尽管此前我多次撰文，对中国联通品牌、WCDMA建网进程、引入iPhone代价等事，进行了批评态度的评价，然而此次中国联通针对增值业务所进行的工作，却着实让人叫好。用一句话来说就是，“联通开始用专业的方法来做事了”。

　　中国联通常小兵(常小兵新闻,常小兵说吧)3月底曾经公开说，“首先要放弃增值业务的概念，3G时代的非语音类业务比例将超过50%。”由此可以看出，中国联通对音乐、视频和时讯业务，极为重视。此次面向公司内外全范围的招聘，不知是否是常小兵的倡导，但至少是需要他拍板的。加上目前左风所领导的中国联通宽带业务，中国联通非语音类业务“按线作战”的原则，轮廓已经越发明显。

　　随着WCDMA网络商用，增值业务收入在总收入比例中的上升，中国联通必然也会和其他运营商一样，开始强化对SP/CP的控制，进而更可能多地将利润掌握在自己手中。

　　尽管合并前的中国联通就将增值业务分为音乐、时讯两大块内容，但其管理上并没有真的分开，都在中国联通增值业务部管理之下。

　　简约追溯中国联通增值业务部的过去，可以得出一个结论：联通董事长常小兵不仅雷厉风行，而且懂对手、懂业务。

　　原中国联通增值业务部成立于2002年6月，一直是联通总部对全网SP/CP的业务主管部门，时讯、音乐、以及后来出现的视频业务，当初都划归这个部门管理。显而易见，掌握了SP/CP全网审批职能的增值业务部，其总经理一职是联通内部的“肥缺”，其历任总经理也常常发生“微妙”的变化。

　　增值业务部首任总经理为王颖沛。关于他的资历，凡事“老联通”都会有所了解。作为联通新时空的第一任董事长、总经理，王颖沛是中国CDMA网络的首任当家人，但在CDMA用户发展到100万户时，被突然调任，成为中国联通增值业务部的首任当家人。常小兵2004年11月在运营商高管“轮岗”中由中国电信调任中国联通董事长。2005年6月14日，常小兵亲自主持会议并宣布了“中国联通高层大轮岗”。王颖沛离开增值业务部，调任北京联通任党委书记。但让人感到异常的是，此次轮岗的11名一级部门总经理中，虽然都是平级调动，但是只有王颖沛实际上是从一把手转变为二把手，其他均为还做总经理。

　　从王颖沛手中接过增值业务部帅印的，是原四川联通总经理童晓渝。童晓渝是联通内很有意思的一位高管，除了他军人出身的鲜明特点，他还很喜欢写书和出书。仅从2004年以来，童晓渝就出版了四本书。[可能更多，只是笔者信息不全面而已，这四本书分别是《软交换技术与实现》(2004年)、《第五媒体原理》(2006年)、《移动通信增值业务平台》(2008年)、《信息化与农村发展——基于四川联通“天府信息网”的实证研究》(2008年)。]童晓渝只是在这个岗位上呆了一年左右，就由原中国电信增值业务部总经理杨可可在2007年9月正式接任了。当然，童晓渝调往的部门是个更重要的部门——负责采购。在联通和网通合并后，童晓渝调任中国联通研究院院长，从概念上说，也是离开了联通总部，下方到二级单位。

　　媒体关于杨可可为何在同一个职位(增值业务部总经理)上，会从一家运营商调任至另一家运营商，有过充分的讨论和猜测，主要的目标还是“湖南星空事件”，有兴趣的人可以自己查一查。

　　电信重组之后的新联通组织架构中，“中国联通增值业务部”被取消了，杨可可调往“产品创新部”，这一部门有个很重要的特征，就是要在未来统一所有部门、乃至全国全网的增值产品标准和设计，并且，该部门“属于联通总部主管部门”。相信只要在运营商体系内工作的人，都能明白这句话的涵义。

　　一个产品创新部，外加三个(音乐、视频、时讯)乃至更多二级业务部门，这种结构使得中国联通在今年达成20%收入来自数据增值业务，变得很容易——如果这一战略能够切实落实的话。

　　中国联通面向集团内外高调地“人才招聘”，显然只是一个引子或者说开始，既是中国联通对3G时期增值业务如何做的一个尝试，也是中国联通对管理层人员如何再进一步调整的一个伏笔。

　　以中国联通董事长常小兵一贯的风格，“谁不行，谁就必须下”，接下来中国联通的玩法，或许将更具看头。