新加坡电信公司(Singapore Telecommunications Limited，简称SingTel、新电)是新加坡最大的电信公司。该公司拥有近130年的运营经验，在此期间成功地完成了向世界顶尖高效运营商的转变。目前该公司已经在包括亚洲太平洋地区、欧美地区的19个国家和地区的37个城市建立了新加坡电信全球运营机构(SingTel Global Offices, SGOs)。截至2008年3月末，新加坡电信在本土及国外(Optus和六大联营公司)总共拥有1.85亿移动用户，营业收入达到148.4亿新元(约95亿美元)，资产规模达到347.1亿新元(约222亿美元)。

　　国际化历程和现状

　　1988年以前是公司化的、能够承担电信服务商业功能的新加坡电信的形成阶段。1988年～2001年是新加坡电信市场的国内开放阶段，同时也是新加坡电信国际化的萌芽阶段。2001年以后，新加坡电信真正进入了国际化发展阶段。新加坡国内人口仅350万，加上国内激烈的竞争，使市场迅速饱和。新加坡电信的国内发展空间促使其战略转型，进行全球化扩张。图1显示了近10年新加坡电信的国际化轨迹。

　　可以看出从2001年开始，国际化程度(foreignprofitas a percentage of total profit, FPTP)快速提高，而且表示企业绩效的净资产收益率(ROE)折线图和营业收入增长率(Growth)折线图都在这一年发生重大转变，其中ROE曲线开始呈现先减后增的U型发展轨迹，而Growth曲线则呈现先增后减的倒U型发展轨迹，总资产收益率(ROA)2001年～2004年间也呈现出先减后增的U型发展轨迹。根据前文关于新加坡电信的发展背景简介，该企业在2001年完成了对澳大利亚第二大电信运营商Optus的收购，使其成为新加坡电信的全资子公司，并且在随后的数年间先后收购或增持印尼的Telkomsel、印度的Bharti、菲律宾的Globe Telecom等公司部分股份，正是大举推进国际化战略的加速扩张阶段。

　　由图1可以看出，2004年为新加坡电信国际化历程的又一重要转折点。从这一年开始国际化程度(FPTP)增速趋近于零，增幅平缓且稳定，而表示企业绩效的总资产收益率(ROA)和净资产收益率(ROE)也开始趋于平稳，并围绕2004年水平进行上下微弱波动，营业收入增长率(Growth)虽然比起ROA和ROE波动仍然较大，但与Growth曲线2001年～2004年的波动幅度相比仍然属于相对平稳状态。因此，将此阶段定义为新加坡电信国际化历程中的成熟阶段，其在国际化进入方式和国际化运营等方面均趋于理性。

　　如今，新加坡电信的海外绩效表现不俗，正如企业战略所预期的那样，在新加坡地区保持市场份额和盈利，在澳大利亚及其他地区实现快速增长，见表1。

　　国际化成功经验解读

　　新加坡电信新时代的目标是成为泛太平洋地区最优秀的通信服务提供商。为此，新加坡电信分解出五项战略举措。

　　成长在澳大利亚

　　保持全资子公司Optus作为澳大利亚首要市场挑战者在市场份额和盈利的增长。提供最简便、创新、可靠的客户体验，确保在目标市场上成本领先，加强“挑战者”文化，扩大新加坡电信集团的整体规模。

　　领先在新加坡

　　继续维护本土市场份额和保持盈利，通过其全资子公司NCS向客户提供整合的IT和电信解决方案。

　　合作遍亚洲

　　追求区域化合作和现有经营价值的最大化，把握增持现有合资公司股份以及新的对外直接投资机会。地域选择上仍以亚太地区为目标，充分利用内部资金来源选择能够积极参与管理实现企业增值的投资机会。

　　创新未来

　　提供创新性的通信解决方案以满足不断涌现的客户需求是成功的关键。为强化其面向企业和个人客户的有线及无线整合服务提供商的地位，要增加人才和智力投资来实现组织的优化。

　　连接亚洲

　　38个经营机构遍布亚、欧、美19个国家，拥有通达亚太地区的卫星、海底光缆系统所构成的广泛网络架构使其能够独自或与本地伙伴合作，向客户提供可靠的高质量的网络解决方案。

　　伴随着这五项战略举措的实施，新加坡电信正在向着成为亚洲最优秀的通信服务提供商这一战略目标稳步前进。本文将新加坡电信的成功经验总结为两个层面：基础层面是利用通达其目标市场的高质量网络向客户提供差异化的产品与服务，支撑层面是积极而不失稳妥的国际化战略。

　　产品差异化战略

　　Caves(1971)认为研发能力和营销能力的优势构成“产品差异化”能力，此优势为建构制造业水平直接投资活动的重要因素。

　　研发能力

　　在研发能力方面，新加坡电信坚持进行理性的研发投入——研发战略与企业国际化战略有机结合共同作用于企业绩效，或者说研发能力对国际化与企业绩效的关系起到适当的调节作用。通过对比国际化发展历程(图1)与研发投入情况(图2)可以看出，在2002年和2003年国际化快速发展阶段，由于刚刚开始在澳大利亚立足，新加坡电信适当加大了研发投入，以尽快提供适合当地客户的差异化服务，至于加大研发投入的力度可以由研发投入比例曲线大大高于研发费用曲线这一现象看出(研发投入比例=研发投入费用/当年营业收入)，在这两年企业绩效(ROE、ROA、Growth)下降的情况下仍然加大研发投入恰恰是为下一阶段国际化对企业绩效正面影响做准备。在2004年进入国际化成熟期开始，新加坡电信逐步降低了研发投入力度，使研发投入与营业收入的规模和变化趋势保持一致，由此形成了研发投入比例曲线略高于研发费用曲线直至研发投入比例曲线略低于研发费用曲线，在此阶段研发投入对国际化与企业绩效关系的调节作用弱化，或者说对国际化正面影响企业绩效的边际贡献降低，因此两指标双双降低到历史较低水平。

　　营销能力

　　新加坡电信的营销战略环环相扣，化被动为主动引导客户使用其通信产品和服务。

　　(1)市场定位

　　从客户需求的角度出发，将市场细分为普通/居民客户市场和商业客户市场，普通客户市场中的个人客户被进一步划分为预付费和后付费两大市场，以及专门细分出的学生市场，推出针对年轻人市场的包括话音、增值业务、内容服务等在内的资费套餐。商业客户中又包括小型企业客户、大中型企业客户和政府部门，面向各细分市场设计和提供能满足客户差异化需求的产品和服务。

　　(2)产品定位

　　全球电信运营商都面临着业务融合趋势和宽带化趋势，语音业务仍将是主要收入来源，但随着市场竞争的日趋激烈，资费水平不断下降，在电话普及率已经很高的国家(如新加坡移动电话普及率高达130%)，语音业务的发展空间极其有限。由于客户需求日益倾向于无论何时何地都能享受方便快捷的网络接入体验，固定网络和移动网络以及广播电视网的宽带接入及相应的数据增值业务就成了电信运营商未来的产品发展方向和收入增长点。例如，在宽带和互联网业务方面，设立了专门的业务品牌SINGNET，提供ISDN、PSTN和ADSL接入服务，同时打造WIRELESS@SG业务品牌，提供无线宽带上网业务。在提供接入业务的同时，还提供电子邮件反病毒、反垃圾邮件以及我的相册、网站过滤等增值业务。

　　(3)业务捆绑

　　新加坡电信作为一家全业务电信运营商，除了具有产品多样化规避运营风险、扩大市场覆盖面等直接优势以外，还可以以现有的丰富产品为资源，向客户提供捆绑式业务，满足客户的综合通信需求；业务捆绑使资费体系丰富化、灵活化，避免了直接的价格竞争即可实现促销功能；此外，业务捆绑可以利用成熟产品带动新产品的普及，使客户产生使用习惯从而打开新产品的销路，也可以利用明星产品带动衰退产品，从而延长其生命周期，甚至再次实现增长。新加坡电信大量使用了捆绑销售的方式，其中包括：通信设备与通信业务之间的捆绑，通信业务之间的捆绑，通信设备、通信业务和技术服务之间的捆绑等。例如，在澳大利亚，新加坡电信推出全新的套餐“OptusFusion”，这是澳大利亚第一个将固定电话与宽带捆绑在一起的业务，能为客户带来更大的价值。此外，Optus于2007年10月将预付费和后付费的计费及客户关怀系统进行整合，并增加了自助功能，使客户享受一致的快捷体验。

　　(4)产业合作

　　由于客户对优质移动内容的需求持续增加，新加坡电信坚信内容为王。在新加坡，新加坡电信于2007年7月推出“mioTV”付费电视服务，与其合作伙伴——索尼、BBC等优秀内容提供商一起提供世界上首屈一指的电视节目，以及在任一新加坡电视台进行视频点播的范围最广的节目单。该业务为客户提供丰富的内容灵活性的收视和付费方式，使电视机变成集通信和娱乐于一体的服务平台。在澳大利亚，新加坡电信通过签订战略合作协议维护与其所信赖的MySpace、MTV等内容提供商之间的合作伙伴关系；同时加强了与FairfaxDigital之间的合作项目，通过OptusZOO门户提供个性化的商务和金融新闻。此外，Google开始为Optus的门户myZOO提供搜索引擎，作为Optus ZOO的移动搜索的补充。

　　国际化战略

　　新加坡电信的国际化战略方面，可以从国际化进入方式以及进入后的跨国运营两方面来讨论。

　　国际化进入方式

　　新加坡电信海外投资的目标区域为亚太地区，这是因为选择文化地理与母国接近的国家或地区作为目标市场，能够有效降低收购资产与本公司的融合成本，避免类似沃达丰在日本市场“消化不良”的症状出现。因此，周边国家被视为新加坡电信的主要开拓对象，这与大多数跨国电信运营商的做法类似。电信运营商可以借助网络延伸、业务延伸、客户延伸、服务延伸和资本延伸实行国际化战略，新加坡电信主要采取的是资本延伸，新加坡电信十分看中投资对象的潜在发展能力，例如在澳大利亚的投资选中该国电信市场的主要市场挑战者Optus。

　　投资策略上，新加坡电信的指导思想是“投资不投机”，其目标不是做一个短期的财务投资者，而是注重长期价值的创造。因此，新加坡电信积极挖掘投资机会的同时，不忘稳中求胜，股权收购比例以循序渐进为指导思想，即始于小规模持股，之后追求双赢，继而追加投资。之所以倾向于能够积极参与到管理和运营的投资是为了实现双方价值的共同提升。而偏好利用内部资金完成收购的原因是降低收购过程中财务风险。

　　跨国经营

　　由于新加坡电信选择的投资对象多是看中其长期增长，因此将海外机构作为增长动力，看中其市场份额和盈利的长期增长。对于可控性较强的海外运营机构以积极的经营策略为主，以差异化的产品和服务吸引客户，提高品牌影响力。对于可控性相对较弱的海外运营机构，则通过合作开发新业务等方式实现双方长期盈利的共同增长，在时机成熟的情况下追加投资。

　　另外，由新电挑头成立的BridgeAlliance已经成长为由11家移动运营商组成的亚太地区领先的联盟，其中包括印度的Airtel、泰国的AIS、香港的HKCSL、澳门的CTM、菲律宾的Globe、马来西亚的Maxis、新加坡的SingTel、澳大利亚的Optus、韩国的SKT、台湾的TaiwanMobile以及印度尼西亚的Telkomsel。其目的是要建立一个地区性的移动通信基础设施和通用的服务平台，帮助各家移动通信运营商的网络之间实现无缝传输，并将根据亚太地区的具体需求开发新型的产品和服务。例如，联盟新近推出了面向在上述国家和地区之间的旅行客户的新品牌Bridge Data Roam，该品牌目前有两款套餐——Bridge Data Roam15和Bridge Data Roam40，它使客户在联盟成员的网络间漫游时能够享受高达90%的数据漫游折扣。