3G时代运营商的渠道建设会否出现新的特点？如何在渠道建设中实现增值业务的提升？如何提升运营商对产业链各环节的掌控能力？为此，记者采访了德瑞电信咨询顾问张伟先生。

　　现阶段拓展用户市场是重点

　　记者：手机厂商+渠道商+运营商”的商业模式能否适应新竞争环境？是否引发新一轮渠道变阵？

　　张伟：商业模式，又称商业模型，是一个非常宽泛的概念，几乎涉及企业如何获利的所有问题。商业模式的核心是运营，既产业价值链模式，是指如何利用收入分享来促进产业价值链的形成，运营商与合作伙伴的收入分成关系是产业价值链的中枢神经。3G业务发展至今，从发展的情况来看，目前依然处于业务发展的初期。3G时期产业价值链相对变长，包含内容提供商、应用提供商、移动门户、业务提供商(如虚拟运营商)、网络运营商、系统设备制造商、终端设备商等等，产业链的每个环节都要有自己的盈利模式，各环节之间需要建立新型合作关系，而各环节的均衡发展是移动数据业务发展的关键，任何环节成为“短板”都会影响运营商3G运营的成功。

　　目前的“手机厂商+渠道商+运营商”的商业模式是以运营商为中心的各方紧密合作的运营模式，这种商业运营模式在3G发展的初期是要延续的，发展用户市场是重点。未来等到3G市场发展到了一定的份额，运营模式会向以业务提供商为中心的开放运营模式转型，在其转型过程中必须注重产业价值链的整体运作与广泛合作，众多个性化业务提供商将向人们提供丰富的信息与娱乐方面的应用，这种转变将带动相关产业发展，也会催生新的产业，应该继续完善直销、实体、社会和电子四大主要营销渠道的建设，方便用户的体验和感知，提高用户满意度。

　　运营商渠道建设须扬长避短

　　记者：3G时代，渠道对运营商流量经营、打造智能管道方面有何作用？运营商如何在建设渠道中实现增值服务的升级？三大运营商各有什么特点？

　　张伟：我个人认为，在3G时代，渠道对运营商的作用主要有以下几个重要作用：

　　首先是，移动互联网流量激增导致流量与收益剪刀差的挑战以及“哑管道化”的威胁，国内外电信运营商纷纷提出了流量经营和智能管道战略，以期跳出“增量不增收”的怪圈。流量经营是以智能管道(物理网络)和聚合平台(商业网络)为基础，以扩大流量规模、提升流量层次、丰富流量内涵为经营方向，以释放流量价值为目的的理念与行动的集合，是通信运营商向信息运营商转型的全新方式，是改变移动互联网时代“管道工”角色的关键。无论流量经营还是智能管道，其目的都是为了实现流量价值的提升。

　　内容提供商虽然对产业链运营有着很大的影响，但目前真正有实力对运营商主导地位构成竞争威胁的却是传统互联网企业和终端厂商。运营商必须直面这样一个事实，即没有一个主体能主导移动互联网整个产业链，运营商真正要做且可以做的是扬长避短。

　　影响客户流量消费的关键因素包括终端类型、应用类型、资费模式、客户特征等。3G时代，加大对终端渠道的掌控力度有助于电信运营商更好的掌握客户流量消费的技术基础。可靠安全的网络通道、丰富的用户资源和直达客户的收费渠道是运营商打造智能管道的重要途径。

　　其次是，如何在利用渠道的建设和发展中规避增值业务发展风险，促进增值服务的升级是运营商应该考量的重要课题。加强产业链合作，提升渠道的整合能力，运营商应加强与行业内和跨行业的企业交流、合作，积极寻求商机，提高运营商的市场运作能力和信息整合能力，在产业链合作中注意优势互补，并在发展中不断适应市场的变化，及时进行优化调整。加大对终端渠道的掌控力度。目前移动增值业务推广中一个突出的问题来自终端形成的瓶颈。从国外运营商的经验来看，运营商必须拓展定制终端的广度和深度，从深层次掌控终端，不仅仅限于终端的业务客户端这个层面。

　　第三是，中国移动、中国联通、中国电信在通过渠道的发展开拓增值业务市场的手段上具有一定的共同点。比如都快速的提出各种新业务(手机邮箱、手机证券等)，且都相继和银行合作开展手机支付业务、加强与手机终端商的合作，大力推动增值业务在高端智能手机上的应用等。

　　终端对3G产业的发展至关重要，因此运营商对其给予越来越高度的重视，在中国电信和中国联通向智能手机发力的同时，在终端上暂时处于劣势的中国移动没有放慢脚步。中国移动携手播思通讯首次发布了手机操作系统Ophone的新版本——Ophone 2.0。借与国外厂商合作加上自主品牌推进的双轮驱动终端模式，发挥强大的渠道优势，不断加快3G发展步伐。

　　渠道开发须以用户为中心

　　记者：运营商需要构建怎样的渠道体系，才能支撑市场的发展并切实提升对渠道的掌控能力？

　　张伟：鉴于渠道对运营商业务发展的重要性，建立怎样的渠道体系才能保证对业务市场的支撑作用？我人个认为，由于产品最终面向的是用户，服务的最终对象也是用户，因此，渠道的开发和利用也一定不能脱离客户这一中心。基于此，结合社会、直销、实体以及电子等四种渠道类型的特点，建议运营商能够建立一套“以客户为中心的全方位立体化的全渠道体系”，即“客上我门”的实体渠道、“我上客门”的服务渠道和“客不出门”的电子渠道三军协同的全渠道服务提供的渠道体系。

　　构建不同电子渠道之间一体化联动运营模式，深化营销和服务之间的融合，实现一站式、个性化的服务模式。根据不同客户的要求，有针对性的配置相应的渠道进行服务。通过客户需求收集和传递流程及手段，实现客户信息在个服务渠道的共享和统一呈现，使客户—服务—渠道三者有效匹配，协同服务，提升用户的满意度，增强用户粘性，保证用户市场的稳定，为业务的大力营销做好基础铺垫工作。同时，要加强渠道监督力度，建立多渠道投诉受理机制。此外，还要增强对各渠道协助其他渠道办理的业务量的考核指标，避免渠道受理的冲突和责任的推诿。