今天，运营商转型已驶入深水区，在稳住阵脚之余开始探索更多转型路径；设备商转型以技术为先导，目前正积极向智能管道供应商转型；而移动互联网公司则成为产业新贵，正在经历旧去新来的重要历史更替阶段。

6月30日，由通信产业报社、中国管理案例中心和新浪网联合主办的“2010-2011(第五届)中国通信产业榜”在北京发布。该评选今年已是第五届，主题为“深度转型的能力与前景”，在“十二五”开局之年，本榜为正在积极谋求深度转型的通信业提供前进的标杆。

本届“中国通信产业榜”评选，专家评审团在去年评选标准的基础上，围绕“深度转型的能力与前景”，特别新增“转型能力”选项，并加大了其在整个评选中的比重，从新服务、新业务、新技术、新管理方式等四个角度入手，专家评审团评选出了运营商50佳(其中省级运营商40家，地市级十强)、设备供应商50强、互联网50佳，成为中国通信产业“转型”的标杆。今天，运营商转型已经驶入深水区，在稳住阵脚之余开始探索更多转型路径；设备商转型以技术为先导，目前正在积极向智能管道的供应商转型；而移动互联网公司则成为产业新贵，正在经历旧去新来的重要历史更替阶段。转型痛苦而又痛快。

榜单发布同时举行的“2010中国通信企业社会责任论坛”再次强化了运营商深度转型的责任与使命：在“十二五开局之年”，通信行业是国家经济发展的重要支柱行业，不仅担负着引领社会经济、生产、生活向更高的信息化时代发展的重要历史使命，同时也担负着促进社会经济转型，提振新兴经济业态大发展的重要任务。通信企业不但把转型看作保持自身可持续发展的一种必要手段，也将其看作一种必须植入骨髓的内在文化理念。

起步：转型标杆暂时胜出

奥巴马不久前关于通信行业是全球十大夕阳行业的说法近期遭到了诸多反对的声音，这从一个侧面印证了通信行业深度转型的紧迫和必要性。事实上，对于通信业而言，转型一直既是一个沉重的话题，也是生存和发展的根本所在。

通过评选和总结，对于电信运营商的转型有两个结论：首先，面对互联网和终端厂商的双重挑战，运营商暂时稳住阵脚，开始探索在传统话音服务模式之外适合的转型方向。第二，从“2010-2011(第五届)中国通信产业榜”评选的最终结果来看，那些以优质网络能力增加用户黏性，明星终端提高中高端用户流量经营、与通信业务相关增值服务创新运营商，赢得这个阶段的暂时性胜利。

对于设备商而言，从最后公布的榜单来看，榜单十强座次基本变化不大，这显示出，经过多年的转型和市场选择，设备商开始进入寡头时代，而那些能够及时把握技术潮流、响应智能管道供应商角色的设备商，显然在漫长的转型淘汰赛中暂时胜出。专家评审团认为，不仅要成为智能管道解决方案提供商，未来基于云的软件服务可能也是一个最大发展，另外，设备商还应关注互联网大发展带动承载网转型，及面向绿色的转型。

在移动互联网领域，新旧势力并存的现象十分明显——如号百等企业的上榜标志着原有梦网体系彻底瓦解与运营商对移动互联网的探索。对于年轻的移动互联网而言，商业模式的选择和管理模式的创新无疑是成为弄潮儿的重要法则所在。

方向：打造新价值链

从第一次明确提出转型概念开始，中国通信业转型之路已经走过七个年头，七年的转型有着耀眼的成果，但在通信业的沧桑巨变面前仍远远不够。在新的发展大势之下，通信业转型需要新的视角和新的高度，并在此基础之上构建新的价值链。

中国信息经济学会理事长杨培芳表示，通信行业的未来走向既不是管道为王，也不是内容为王、应用为王，而是产业链的合理分配的新价值链体系。而在当前，“从综合信息服务提供商到移动信息专家，再到智能管道，电信运营商始终在摸索，还没找到正确的转型方向。”

如何找到正确的转型方向？杨培芳认为，应该遵循两大原则：要把握网络经济规律，要学习开放、平等、互动及自组织的互联网精神。目前的网络发展特点显示出，梯度发展被均衡发展代替、经营主权被消费主权论代替、两元对抗思想被三元协同思想代替——电信运营商应该在这些新情况、新高度之下，来寻找正确的转型方向。

而新的价值链正在由此前单纯的运营商+设备商模式向终端、业务、内容等环节扩张。中国联通企业发展战略部汪建宏表示，运营商应该利用其丰富的网络资源和客户资源来加紧和社会产业，在新的价值链上同各个环节建立良好合作关系，打造一个良好的信息生态体系，这也是电信运营商深度转型的必须条件之一，“如果没有一个广泛的价值联盟提供的创新业务发展源泉，运营商最后可能连管道都做不好。”

汪建宏指出，运营商转型中战略选择与策略的关键是定位。“电信运营商归根到底是服务性行业，应该始终关注消费者、客户需求。目前运营商虽然都采取客户为导向市场策略，这只是基于销售上的策略，没有上升到品牌层面和客户建立稳定合作关系。运营商最终应该与客户建立长期友好合作伙伴关系，以客户满意的业务和服务为客户创造价值，从而为公司赢得稳定效益。”

深度转型：呼唤制度创新

能够达成共识的是，不仅在商业模式，运营模式和管理模式上的创新，都将成为转型是否成功的重要制约条件，也是深度转型的一个重要特征。全业务运营以来，从电信运营商到设备商，纷纷在商业模式和运营模式上持续发力转型，并取得了阶段性的成果，运营商确定了“智慧管道”的转型目标。而相对于商业模式和运营模式，管理制度的转型对于中国通信企业显得更加艰难。

多年来，电信运营商在业务和经营上的创新屡屡有始无终，或胎死腹中，有观点认为，这是由于电信运营商固有的传统国企管理模式限制了其商业、运营模式的转型和创新。对此，国务院国资委研究局副局长楚序平表达了个人观点，与通信技术的快速发展相比，我国的企业制度创新还非常落后，推进企业制度的创新任务更加艰巨。楚序平认为，实施职工持股制度改革，创新企业所有权制度是解决目企业制度创新的一个有效办法。“实施推进职工持股改革符合中央精神，可以为职工增加财产性收入。”国际经验表明，职工持股改革可以使职工获得产权收益，是能够实现经济正义，同时又能刺激经济增长的企业制度创新。在这一点上，中国通信设备商，如华为等，走在了前面。

改变股东至上的传统企业管理模式事实上已经在互联网企业遍地开花，在马云的阿里巴巴王国中，有一个重要的宗旨，即：用户第一，职工第二，股东第三。其中所代表的新经济模式值得电信运营商思考和借鉴。

改变很难但必须去做，改变将伴随整个通信产业发展历史，转型不会结束，随历史洪流而持续深入的转型将成为通信产业的伫立潮头的最佳武器。