华为早年的一往无前能否延续到下个十年，集团业务将如何实现整体转型，企业文化和机制还将如何再造，怎样在云时代打开封闭已久的大门，是华为正在思考的问题，也是华为能否成为中国IBM的关键。

华为总裁任正非曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

华为才刚23岁，IBM已有百年历史。然而，百年的IBM依然焕发出勃勃生机，年富力强的华为却在管理和业务上渐渐力不从心。处处向IBM学习的华为怎么了？

作为一个中国民营企业，华为能在短短23年间迈入世界500强，与它的精英文化密不可分。尤其是早年快速发展时期，华为非常强调员工个人的主观能动性，华为提供给员工的是不低于业内最高收入的薪酬，而员工只要能力强大，几乎可以没有边界地去干。在创业阶段，这种“手工作坊”的简陋管理方式和任正非性格所致的狼性文化，确实在华为腾飞的过程中功不可没，使其迅速成长为一家优秀的公司。然而，优秀并不是卓越，更不是伟大。现在，这种管理已经成为制约华为进步的最大障碍。

在华为，年轻的经理们考核属下，大有只看加班和忙碌程度的，而过于主观的管理体制也导致华为公司内部阿谀之风盛行，发个内部文件都要加上各种歌功颂德的前称后缀。像一切以人治为主的利益团体一样，单从行政上看，华为已经俨然一个事业未竞而腐败先行的“太平天国”。

IBM则更加强调分工协作和团队文化。在刚性的管理体系和培训之下，员工只需操作分工很细的本职工作，在分内自由地施展和发挥自己长于他人的才能。这种体制虽然短期内效率低于创业阶段的华为，但从可持续发展的角度来看，在体系能力和长久竞争力上，IBM自然更胜一筹，也更利于企业的“长治久安”。

“长治久安”，能够像IBM那样拥有百年基业，是任正非一直以来的梦想。在华为重大举措的背后，也总能依稀可见IBM的影子。

1998年，华为的销售额达到了89亿元，与国际一流电信设备制造商一较高下的时机已到。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。该年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划(IT S&P)”项目。2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

当时，为企业提供IT整体解决方案包括管理咨询在内的IT咨询服务已经成为IBM前总裁郭士纳最为看重的收入增长点。也是在这次转型中，华为开始逐渐由电信设备制造商，转向电信整体解决方案提供商和服务提供商。

如今，作为一家全球领先的电信解决方案供应商，华为在5月24日爱尔兰都柏林举办的电信管理论坛(TM Forum)年度峰会上赢得了TMF年度大奖中最具分量的“行业领导力大奖”。目前，华为NGBSS解决方案服务于全球138个国家的400多个运营商，其中包含7个全球前10名运营商，38个全球前50名运营商。

在积极转型的路上，开拓者任正非依然满怀焦虑：“华为20年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的‘农民’，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞，走到今天。当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。”

华为探索管理模式的历程迂回曲折，在过去的二十年里，成绩优异突出，却不能说已经找到了成熟的华为模式。华为早年的一往无前能否延续到下个十年，集团业务将如何实现整体转型，企业文化还将如何再造，怎样在云时代打开封闭已久的大门，是华为正在思考的问题，也是华为能否成为中国IBM的关键。