在PC行业利润受到挑战后，戴尔这家通过PC直销模式起家的IT巨头就开始了转型步伐。和联想宏碁转向移动互联网不同，戴尔和惠普一样，都延续了IBM式的转型，走向IT服务和云计算。

这家曾经的全球PC市场第一的企业，目前PC出货量仍在第二位，但已经不再看重PC出货量，公司的利润率、软硬件结合的行业解决方案的增长被戴尔公司放在更重要的位置。

戴尔2011财年业绩证明了戴尔转型的成功，虽然PC业务增长无力、消费类业务增速缓慢，但整体业绩仍保持两位数增长，年度总营收达到了615亿美元。

在不断的收购IT服务领域企业，并宣布投入10亿美元搭建云计算数据中心之后，戴尔已经不只是一个PC企业。戴尔的转型同其创始人追求利润的商业眼光息息相关。

直销模式开启戴尔时代

从迈克·戴尔1987年创立戴尔开始，直销就是其PC市场致胜的独特渠道。从复杂的代理营销结构简化，首个使用电子商务模式大幅度降低单价，戴尔的直销增加了PC的普及率，也给自己公司带来了广大的市场。

在那个时代，PC仍是高端消费品，中间商和渠道使PC价格高昂，还在读大学的迈克·戴尔就看到了这一商机。他按照客户的要求制造计算机、直接向客户发货，并针对性的刷新库存，这样的业务模式将低了公司的成本，戴尔开始席卷全球PC市场。

成立一年后，戴尔公司正式上市，并在1993年成为全球前五的PC厂商，并开始进军亚太市场。2001年，戴尔首次成为全球PC市场份额第一的厂商，并一度在中国市场影响到联想市场第一的位置。

除了PC，戴尔还将自己的流程化模式扩展到了服务器市场，戴尔从刀片服务器开始进入市场，之后逐渐成为主要的服务器厂商之一。

对直销的模式更为重视的起初是中小企业和消费类客户，企业在缩减采购成本的同时可以按照自己的需求定制，之后大企业客户也开始通过戴尔平台采购，戴尔企业级业务一直是ThinkPad的竞争对手。

在戴尔持续的PC市场扩张的二十年中，全球PC存量增长数倍，出货量也增长到每年两千万台的规模，但单价却下滑到了90年代时20%的水平，这也让PC企业在扩张的同时开始寻找新的利润机会。

利润因素冲击营销模式 PC市场被惠普宏碁赶超

随着利润空间的挤压，戴尔的竞争对手也开始压低成本开始销售，戴尔的直销价格优势在2000年后不再具有绝对的优势，而PC市场寡头的形成也让戴尔PC市场失去了领先的位置。

从2004年戴尔和联想的市场竞争过程可以看到，联想在面对戴尔的强力冲击时，发展出了交易型业务和关系型业务，从戴尔处学到了为客户制定定制化的产品业务模式，也结合自身的渠道优势开创双业务模式。

戴尔坚持直销模式的做法开始受到质疑，并在2006年质疑达到顶峰，因为当年惠普第一次超过戴尔成为PC市场份额第一的企业。

戴尔的模式还存在于市场细分的问题，其直销模式在充分发展的国家和地区的确给客户更多的选择，但在新兴市场和国家无法给客户充分的引导。在金砖四国等新兴市场，客户层次差异大并需要市场引导，而戴尔也就此开始了对自身直销模式的改革。

在消费市场上，戴尔开始使用渠道市场，同时官方直接订购仍然是主要的渠道之一。而在IT卖场、家电连锁渠道，戴尔也开始更为重视渠道的力量，并简化物流体系，结合各市场时机推出主推产品。

在2009前后，宏碁一度因上网本畅销超过戴尔成为第二大PC厂商，不过随着平板电脑的兴起冲击了上网本市场，戴尔目前仍然是全球第二大PC厂商

数次收购转型IT服务

除了营销模式外，戴尔近年来的大手笔收购让企业的营收上了新的台阶，而PC业务也不再成为公司的唯一核心，戴尔从收购佩罗系统开始大举进入IT服务领域。

戴尔2009年9月以39亿美元的价格收购佩罗系统，后者是全球最大的医疗保健咨询和服务业务，在经过收购后的整合后，戴尔向医疗行业提供软硬件结合、咨询和诊断配合的IT解决方案，佩罗系统在一年后开始稳定为戴尔提供数十亿美元的收入。

在存储领域，戴尔收购了Compellent，也收购了信息安全厂商Secureworks，并收购归档专业服务厂商InSite One。2010年，戴尔在全球进行了九次收购，而戴尔的业务也开始分为公共事业部、大型企业事业部和中小企业与消费事业部等。

2011财年戴尔财报中，公共事业部收入40亿美元，大企业事业部47亿美元，中小企业事业部37亿美元，而消费业务部收入33亿美元。

其中，戴尔公共事业部增长迅速，戴尔中国在2011财年主要增长均来自于该业务。

在面对企业级客户时，戴尔从只销售硬件PC和服务器，到现在开始为企业提供存储、信息安全、行业软件和应用程序的整体服务。

投资10亿美元部署云计算

戴尔今年宣布将在2011财年投资10亿美元兴建云计算数据中心，并将开始为客户提供整套的数据服务。戴尔在业务、资金积累后，正式开始向新业务转型。

2010年，戴尔在不断的收购中也在努力调整自己内部的组织结构和布局。戴尔大中华区总裁杨超表示，公司内部在进行的业务整合是提出了三个支柱，包括再造客户端产品创新、最佳价值解决方案和优化戴尔在线业务。

在并入其他企业后，戴尔围绕战略转型不断收购相关企业弥补自己业务上的空白，然后在研发、生产中协调，将业务集合在一起。

如同联想和宏碁一样，戴尔也并非放弃消费类业务，戴尔推出了Android系统的手机，并开始在全球销售相同系统的平板电脑。不过，戴尔并不像上述对手那样重视这些产品的成败。

戴尔认为，这些产品在消费类领域是新的增长点，但在企业级市场，他们只是企业级解决方案中移动终端的一个产品，企业客户需求任何产品，戴尔都会提供。

戴尔不再是一家PC公司，和IBM一样，它向着企业IT解决方案这个利润更高的方向前进。