这一不同寻常的情况预示着中国廉价制造的时代正在不客气地进入尾声。在过去的20多年间，中国企业家的字典里只有两个字：规模。中国奋勇地将大量资金投向交通等基础设施，最终帮助许多起源于地方市场的小企业走向全国。传统的边际成本理论在发挥作用：只需要一种疯狂商品，就能将一家企业迅速送入云端。

时至今日，这类奇迹已见怪不怪了。以至于，当一些行业的本土冠军开始出现传染性的减速和倒退时，不禁让人惊异于这些乖戾现象是如何发生的。

最具代表性的是体育用品行业里的李宁有限公司。自从它的同名创始人—前中国体操运动员李宁在2008年北京奥运会开幕式上无惧地心引力般地腾空而起点燃火炬后，这家创立已20年的公司现在已重重地跌回了地球。去年12月，李宁2011年第二季度(Q2)订货会的订单数量下滑得惊人：增幅为零，导致投资者大量抛售其股票。尽管在过去的很长时间里，李宁都是中国本土最大的体育用品制造商，并且在2009年超过阿迪达斯，成为中国市场的亚军，但许多投资者和观察人士却认为，李宁这次真的遇到麻烦了。

李宁捧出的2010年不太光鲜的年报也在预料之中：全年收入94.79亿元人民币，同比增长13.0%，增幅低于过去10年复合年均增长30%以上的水平。尽管市场还在消化2011年Q2订单下滑的噩耗，但李宁公司CEO张志勇在年报发布现场进一步提醒说，预计Q3还将是全年的最低点。如果没有速效救心丸式的急救手段，今年李宁的增长幅度仍将处于较低水平。习惯于长期高歌猛进的李宁看起来需要卧薪尝胆了。

这一可怕的塌缩也在汽车行业显现。去年8月3日，比亚迪汽车(01211.HK)宣布，将当年的销售目标由之前的80万辆下调至60万辆。尽管如此，这家因股神巴菲特持有其股票而风头强劲的汽车制造商仍未完成任务，全年只卖出51.98万辆，净利润同比下滑33.5%。

位居自主汽车品牌第一的奇瑞的境况亦近似：原定全年目标为70万辆，但实际只售出68.2万辆。奇瑞向中高端市场进军的努力也备感受挫。2009年，奇瑞推出“瑞麒”和“威麟”两个定位于中高端的品牌，但销量不佳。近日已宣布取消成立半年的威麟事业部，该品牌已回归奇瑞销售公司运营。

要琢磨清楚到底发生了什么并非易事。简单地说，过去依靠低成本制造的比较优势和对零售规模的控制力所实现的高速增长已难以为继—如果要写回忆录的话，现在可以开始了。处于本土冠军位置的中国企业已比同行更早地触碰到了品牌升级的天花板，消费者继续在寻找性价比更好的商品，但对不起，随着购买力的增强，他们转而投向了跨国公司品牌的怀抱。瑞信(Credit Suisse)的一份调研报告展示了李宁挑战耐克的难度：当家庭月收入超过7000元人民币时，中国消费者的偏好便会从国内品牌转向国外品牌。想成为全球冠军的中国品牌看起来仍未彻底征服本土市场，更不用说其它海外市场了。

我们至少在四个行业观察到类似的现象。除了上述的体育用品行业和汽车业以外，白色家电业和酒店业都表现出类似特征。不过情形稍好点：已晋升为全球最大白电制造商的海尔未出现销售下滑，正在着力打造高端子品牌卡萨帝以赢取高价值消费者的青睐；中国最大的经济型连锁酒店如家所处的市场虽然远未饱和，但其亦推出和颐品牌抢进四五星级酒店市场。

到头来，许多中国公司好像才刚刚意识到，过去对规模的迷恋让它们错失了一些更关键的东西。比亚迪董事长兼总裁王传福说，比亚迪要更加关注“售车质量”，而不是“一味追求市场份额”；他还说，过去几年我们过于注重增长，这是错误的。奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃今年年初亦称：“宁可跌落到十名开外，也要实施企业的战略转型”，2011年，奇瑞将缩短战线，聚焦品质提升，提高品牌溢价，而不再一味追求数量和速度。

另一个明显趋势是，过去泾渭分明的默认的市场势力范围正在被打破。那些可称之为“金色品牌”的跨国品牌同样亦学会利用中国低成本制造的资源。过去，它们固守高端市场，现在，则开始以推出子品牌或性价比更高的产品的方式争夺中低端消费者，并加速向三四线城市延伸零售网络。这逼迫“红色品牌”——这些本土冠军企业面临两种选择：向上，还是继续向下？是继续向更低端市场退守，还是在高价位和超大、一线城市市场与金色品牌展开正面决战？由于所处位势和阶段不同，那些“蓝色品牌”尚未感受到红色品牌遇到的压力，它们仍能凭借低价和渠道规模俘获低端市场的新兴消费者。

以体育用品行业为例，波士顿咨询消费品领域合伙人兼董事总经理廖天舒认为，一个整体增长放缓的浪潮会从一线城市向低线城市发展，安踏们的根据地在三四线城市，可能还没有感受到。但是，“一浪一浪打下去，如果安踏停留在完全以价格来竞争的阶段，会很糟糕。”廖告诉《环球企业家》。

这的确是指向未来的选择题：这些红色品牌要选择在哪里决战？赢的关键在于，如何在一个越来越庞大的中端市场占据主导地位。随着越来越多的中国消费者跃入中产阶层，过去哑铃型的消费人群结构正在逐渐改变，他们已不满足于采购低价商品，日益喜欢在中端市场参与寻宝游戏。麦肯锡在去年所做的中国消费者调研报告中称，2008年到2009年，中国零售市场增长中有一半来自消费升级。

而问题在于，雄心勃勃希望提高品牌含金量的李宁、奇瑞们发现，要想拥有这样的溢价能力并非易事。本文的报道和分析将从“规模优势是如何丧失的”这一话题开始，逐项讨论金色品牌向下渗透与消费者消费升级如何形成“致命的相遇”，红色品牌的溢价之难和选择“在哪里决战”，以及如何做。

规模优势是如何丧失的

在工业革命期间，被视为“世界工厂”的是位于英格兰东北部的兰开夏郡(Lancashire)，到1830 年代，这里拥有的工业机器数量一度比全球其它地方的总数还要多—那是飞梭和蒸汽机的时代。而在中国，要寻找一个最能代表这个古老的农耕之国步入工业化的转变画像，可能是一位社会学调查者潘毅所著的《中国女工》里那些年轻的姑娘们。“女性从青春期向结婚期过渡的这个生命阶段”，潘写道，恰好与中国从计划经济向市场经济过渡的这段社会时间“啮合在一起”。

这正是中国式奇迹的两面：繁荣以及背后的不安。30多年来，中国低廉的人力成本在全球化进程中为“中国模式”提供了“人口红利”，然而，中国面临的现实是在不到十年后人口红利窗口期的关闭。随着老龄化社会的提前到来，中国农村剩余劳动力远没有想象的那么多，中国正在由劳动力过剩向劳动力短缺时代转变。因劳资关系紧张去年曾导致中国许多大型工厂停产，当富士康的深圳工厂出现了一系列工人自杀事件之后，公众非议以及不满达到了顶峰。

利丰集团董事长冯国经认为，围绕富士康的争论是一次划时代的事件。冯认为，这不仅标志着劳动力贱如粪土的时代的结束，而且还将引发对中国过去30年经济增长所依赖的整个工业园体系的反思。“我们现在可以称之为前富士康和后富士康时代。富士康事件的确有这么重要。”他说。

摩根士丹利(Morgan Stanley)数据显示，过去10年，中国制造业每小时实际工资的增幅达到每年12.7%。而美国是每年下降0.5%。中国工人每小时的产出是美国的21%，但工资只有美国的11%。这一差距将开始缩小。“2010年以来，劳动力成本上升是爆发性增长。“李宁公司CEO张志勇对《环球企业家》说。李宁大部分代工厂人均工资已达1800到5000元之间，未来预计还会有10-15%的上升。受累于此，摩根大通(JPMorgan)董事总经理、中国证券和大宗商品部主席李晶认为在建筑、制造、批发和零售等细分行业受工资上涨的影响最大。

这还不算。在原材料成本方面，不必列举多少宏观数字，各行各业都感受到了价格上涨的剧烈幅度，这直接影响到了制造业和零售业的利润空间。

让大规模制造的弹性空间越来越窄的还有中国新经济地带的崛起，它让消费者的购物偏好越来越呈现更大的地区差异化，这意味着，单一产品的超大规模量级制造和销售已难以实现。

中国市场已经通过一个城市一个城市地连接在了一起，麦肯锡按照城市群(ClusterMap)的方法，将中国城市分为22个城市群，每个城市群围绕1到2个中心城市发展，所有的卫星城距离1个中心城市不超过300公里，并且每个城市群的GDP都超过中国城市总GDP的1%。这种划分方法展现了不同城市—即使相隔数百公里—的消费者的购买习惯仍有巨大差别，比如广州和深圳，驾车距离仅为3小时，但在人口构成、语言和消费者偏好等方面存在天壤之别。深圳居民中4/5为外来务工人员，年龄多在35岁以下，说普通话或自己的方言，喜欢酒吧。而广州外来人口只占1/4，人口年龄偏高，主要说广东话，习惯去餐馆喝茶。两者差异不亚于法国与德国的差别。

很少有公司会在法德市场之间运用同样的策略，但类似的做法在中国却大行其道。它们多专注于培植最大的市场，而忽略了中国数以百计的城市之间的差别。这也是李宁在去年3月开始重新调整销售系统组织架构的原因，把整个中国市场分为华东、华北、华南三个大区，不再由总部统一开订货会，而是各大区按当地市场特点来召开订货会，自主决定货品搭配和上市时间。

张志勇的逻辑很简单：过去依靠开店数量以实现规模增长的粗放模式魔力已失。虽然在三四线城市还有继续扩大零售终端的空间，但由于房地产租金和人工成本的上升，单店利润率却在下降。李宁2009年全年新增门店1004家，其中80%位于二三线城市，但同店销售额增长却从2008年25.8%一下子掉到了-2.3%。而店租成本已经占到经销商销售额的25%到30%。

这也是李宁在去年年中开始大力整合经销商网络的动因。将只有单一门面的零散的小型零售商整合进规模较大的经销商体系中，以进一步提升渠道效率和管理水平。数字证明一切：李宁2010年拥有店铺数为7915家，2009年为7249家。所谓因订单下滑、品牌重塑失败而大量关店的说法并不真实。

在体育用品市场，整个消费类需求分成三个层级：一线城市已经进入成熟市场，二、三线市场正在从基础市场往大众市场过渡，四线、五线以及六线市场基本上还处于消费进入状态。目前，耐克、阿迪达斯在一线的精耕细作已经完成，下一步则是向二三线渗透；而李宁、安踏等国产品牌则以规模开店来维持增长。由于行业增速的降低，材料成本、劳动力以及零售通路成本增加，单纯以开店来实现规模的产业动力将大幅度降低，平效比低的店铺将入不敷出。由于不同级别的城市差异较大，如今在低线级城市难以实现“标准型”的业态复制而倍感扩张乏力。在一、二线城市已经成熟运作多年的门店类型，往往较难在三、四线城市生根开花，平效一般仅为一线城市的50-80%，有的甚至经过多年调整还不能盈利。

体育用品目前所覆盖一级以及二线以上市场，渠道商多为品牌运营的体育零售商，其店铺位置、零售规模、零售运营能力、物流与信息能力已臻于完善；其余低层级市场多以单品牌零售商为主，对市场波动更加敏感。“如果没有足够的品牌溢价，受制于租金上涨、行业增幅减缓等因素，这些低层级市场的店铺将陷入亏损。”张说。

实现利润的前提是能否实现高品牌溢价，这也是李宁品牌重塑的初衷。为了帮助经销商转型，李宁今年调低了进货价格，给予经销商每年3%的扣点，提升百货、零售店运营、信息、物流四个方面最核心的竞争优势。

但由于国内市场纷繁复杂，无法用一个全国统一、简单放大的系统去管理不同的地区市场，这些都加剧了市场拓展的难度。

首先是消费者的地区性差异明显。麦肯锡调查显示，在主导消费行为差异的各项重要因素中，地区差异的影响超过城市层级、收入水平等关键主导因素，中国市场的复杂程度抵得上国外十数个国家的总和。例如地区差异在女性内衣市场表现非常明显。大城市女性消费者最在意用料、做工和合身程度，小城市女性消费者则更注重亮丽颜色和蕾丝花边外观。北方女性消费者喜欢设计性感、用色大胆、印有图案的内衣，南方女性消费者则偏爱暗色。

其次是供应商和物流体系分散。中国大约有不少于2100万个各类零售网点，消费品市场中前五大零售商所占的市场份额总和，仅有五分之一，即使印度、印尼、乌克兰及俄罗斯这样的国家占比都至少是中国的一倍。除家电等个别消费品类别，中国绝大多数的消费品市场目前仍需面对极为分散的供应商体系。此外，高效的信息管理系统和专业人才的缺乏也制约着零售业的管理水平。

竞争使得品牌商在一线及领先二线城市，需要考虑不断地细分和改进现有成熟的“标准”业态，按消费者的新需求，更新对“标准”的定义。正如追求平效比一样，零售终端也可以利用“时间经济”将消费者的购物时间切分，以创造更高的单位时间销售额；利用黄金销售期，改变店铺陈列方式以及高价格商品的比例，来提升销售额。

在这方面，李宁还有许多改进空间。张志勇去年11月份在走访南方市场的时候发现，很多李宁店羽绒服已大量上货。在他看来，羽绒产品上市太早，无效的货品不仅积压了正常的销售档期，而且容易给经销商造成库存。“这些零售细节都是效率增长的机会。”张说。李宁以前每季度会提供超过1000个SKU(按颜色、款式等区分的库存单位)，但如今到东区、南区和北区等细分市场的SKU只剩下六七百个，其余被产品部门主动过滤。张志勇甚至规定在新品上市之前，产品部门需要先将产品过滤一遍，针对特定市场的消费需求在圈定货品，然后再与客户的买手一个一个的沟通。为了加快反应速度，李宁加大了后台物流的支持，位于荆门的物流基地未来辐射半径可达900公里，提升36%到48%的配送速度，覆盖大约50%的零售店面。

中国零售市场出现的众多新业态也加剧了规模管理的难度，比如购物中心、奥特莱斯/工厂店等。李宁今年的一个重要策略的就是扩大工厂店铺数，2010年工厂店占李宁总销售额的6-8%，未来将提升到15%。一般而言，每开一个零售店会有增加1/4的库销品，这些合理库存需要消化。