在为这位微软（中国）有限公司董事长张亚勤新书《让智慧起舞》所作的序言中，联想集团董事局主席柳传志写道：“以我的观察和体会，一个优秀的技术专家如果能成长为一个好的企业管理者，对科技企业非常重要，然而，这种转化并不容易。张亚勤是一个成功的代表，他原本是一个科学家，在技术方面有着卓越的贡献；但他更是一个出色的技术管理者，在他的统领下，微软公司在华研究机构不断发展，跻身世界一流。这既是个人努力的结果，一个好的机制也非常重要。”

青少年时代的张亚勤，性格不是很外向。成长过程中，他随父母经常搬家，大学毕业后又去美国念书，这让他对不同的环境有较强的包容能力。从乔治·华盛顿大学毕业后，张亚勤进入美国GTE公司工作。他的第一份工作是做基础研究，相当于是科学院性质。公司提供的空间很大，要什么资源都会支持。在基础研究领域，即使老板对他的研究领域完全不懂，但也会给予充分的信任和资源。这种管理上的放权，是张亚勤对科研机构管理方法最早的认识。

在GTE工作五年后，张亚勤进入电子电器领域创新技术的摇篮——桑纳福研究院。桑纳福研究院之前属于RCA（美国无线电公司），被GE收购后剥离出来成了子公司。当时桑纳福有8个实验室，张亚勤负责的实验室有10位科学家。他的任务就是出去接项目、找客户、拿风险投资，找到商业模式，养活项目小组。对于一直做研究的张亚勤来说，这是一种全新的体验。要求他从一名研究人员，转型成为一个拥有市场意识的管理者。实验室销售既不是某个产品，也不是某种成型的技术，通常是几年后将会研发出的技术，双方共享技术的知识产权。与客户签定合同时很难有明确具体细节的条款。项目合同签订之后，经常要根据实际情况进行调整，变数很多。

“做高科技的项目，很多时候未来并不明确。但如果你有良好的研发记录，并能够赢得客户的信任，让对方把你当朋友、当团队的一员，合作就会容易许多。这就要靠平时的沟通与了解，以及遇到问题时的快速反馈。” 张亚勤认为这种全新的工作方式，让他改变了技术导向的思维方式，学会从企业的角度进行谈判。他找到的第一个项目，是给德克萨斯州的一个公司做视频压缩芯片。有了这个基础，再去日本、韩国、美国的大企业拿项目，或者做联合开发就顺利很多。

事实上，进入桑纳福之前，张亚勤已经有意识地在学习管理。他去哈佛商学院进修，系统学习西方管理学著作。他也留意身边的领导者的言行，其中对他影响较大的，是当时GE的首席执行官杰克·韦尔奇。一次，他作为“公司新星”与杰克·韦尔奇共进早餐，杰克·韦尔奇讲到，“管理的第一个层次是管项目，第二个层次是管员工，第三个层次是管观念（perception）。”他也很认同桑纳福研究院时任CEO吉姆·卡恩斯的管理理念，“不同的视角值100个IQ点。人们从不同的视角产生不同的IQ，每增加一个视角就相当于增加了100个IQ。”

1998年，回国创办微软中国研究院时，张亚勤将他认同的管理文化付诸实践。比如，给予空间；包容失误；为不同的人创造不同的环境；建立快速发展的机制等等。从事技术研发的群体尤其独特的价值观，技术出身的张亚勤对此感同身受，他说“以色列建国时，国民热切盼望爱因斯坦去做建国总统。爱因斯坦写信拒绝了，留下一句名言：政治是一时的，方程式是永恒的。在我们这些人心中是没有老板的，自己是自己的老板，主宰自己的职业生涯。对于这类人来说，公司提供的只是一个平台，由他们来发挥潜力做出贡献。如果你认为科学家是在为你打工，你绝对招不到最优秀的人——最优秀的人都会跑到竞争对手那里。”

对基础研究部门，张亚勤采用科学家式的宽松管理。为激发成员的创造力，不做量化管理。比如，在实验室确定了大的研究方向后，课题由每个人自己来提。需要资源，碰到问题，团队会提供支持。这个原则保留至今，张亚勤仍然会参与一些实验室课题讨论，以一个合作者的身份提供一些参考建议。相比之下，对产品部门的管理则要严厉许多。一个项目要清楚地定义产品战略、功能、期限和资源。在众多选择中，要将风险性压缩到最小。为区别这两种完全不同的思维方式和管理文化，2006年单独成立了与研究院的团队特质截然不同的工程院。

随着微软在华研发团队由几个人、几十人逐步发展为拥有数千名员工的集团，张亚勤的管理思维和管理方式也发生了显著的变化。他把早期的管理方式定义为“家庭式管理”，“我能叫出公司每个员工的名字，还见过他们的家人。”但2006年张亚勤从微软雷德蒙总部回来之后，忽然发现办公楼里多了很多成员，大多数人都不认识了。原先的管理方式就这样不起作用了，转变成对核心团队的管理。同时，注重运用对内和对外的沟通。

即使面对“某些艰难的决定”，张亚勤也有他的小窍门。他说：“其实管理并不难，就是要简单，要透明。我有两个简单的心理测试：一是对于公司内部决定，我能不能在员工大会上讲，自己不脸红；另一个是如果我做出了一个商业决定，被《华尔街日报》放在头条之后，我也不脸红。这两个测试是我内心的标准。”

管理方程式：1+1>3

尽管在学术界拥有明星般的号召力，但张亚勤的名字并不为大众熟知。他12岁考入中科大，被视为“神童”；31岁成为美国电气电子工程师协会最年轻的院士，被称作“技术天才”。

1998年，33岁的张亚勤受邀回国，与李开复(微博)一起创办微软中国研究院（后为微软亚洲研究院）。此后，他一直担当着掌舵者的角色。2010年1月，微软宣布将微软中国研发集团升级为亚太研发集团，张亚勤也完成了从科学家到管理者的蜕变。

《21世纪》：您总结了五条“IT管理方程式”，你最有感触的是哪一条？

张亚勤：比如说我说1+1≥3，听起来很简单，其实有一种想法或者有一种理念。合作很好，但每次合作都有代价。如果我们的合作是1+1>2，那我们应该合作，如果我们的合作是=2或<2就不要合作。因为合作要很多精力去沟通、磨合，结合肯定让双方变得生活更有趣，更丰富，而不是加起来是一样的，还是原来两人单独时候是一样的，这是对合作的负面理解。大部分合作都不是1+1≥3。

《21世纪》：怎样为不同的人创造不同的环境？

张亚勤：有些科学家不爱跟人打交道，要尽量减少他的社会活动，不要让他做经理，给他充分资源自己好好做研究。有一些人可能对管理感兴趣，可以给他一些团队。还有些人可能对运营比较感兴趣。包括在我自己的团队里面，有一些人是属于很自觉性的，有些人是属于压力型的。对不同的人方式不一样，最后达成大家可以接受的方式，没有一种绝对正确的方式。真正一个好的企业大家都高高兴兴的，每个人身上都充满能量，也不需要老加班。

《21世纪》：这种宽松的环境适合擅长自我管理的人，对于新人来说如何适应？

张亚勤：现在微软亚太集团也有mentor机制。除了你所在团队之外，至少会有一个人，会做你的“导师”。这是一个制度，因为你刚加入团队时需要有人带你，这个是肯定的。这个“导师”用自己做事的方式来影响你。更多是对你工作之外的指导，比如说你和老板有什么问题，和女朋友有什么问题可以问他，遇到各种各样的问题会帮助你。

《21世纪》：你曾经扮演科学家+商人的双重角色，甚至还去哈佛商学院进修过管理学，有没有令你印象比较深刻的导师？

张亚勤：其实我之前就去过（哈佛）。管理方面印象比较深的一个是GE的杰克·韦尔奇。他是当时桑纳福公司在那边的大老板，是他把公司剥离出来的。我们一块吃早饭，当时他讲了管理的三个层次，第一个层次是管项目，第二个层次是管人，第三个层次是管perception（认识/观念，感觉/知觉）。其实中国人讲的道，最后做到并不是在管那个人，管那个项目，其实是管一种势态。当时我直接的老板公司的CEO（吉姆·卡恩斯）就说，不同的视角值100个IQ点。人从不同的视角产生有不同的IQ。所以有的时候不管是做科研的时候，还是与别人合作谈项目，换一个角度完全有一种新的状态。

《21世纪》：您提到要为人才创造快速发展机制，该怎样理解这种机制？

张亚勤：有各种不同的解释，不同的机构不太一样。宏观来说，“快速发展机制”是指找到合适的人才，给他提供好的环境，然后他们就可以裂变，聚变，每个人都有很大的潜质。另一方面，公司给每个人提供的是一种可能性，一种期望，一种动力。对于每个做研究做产品的人来说，最大的愿望并不是给他更多的钱，最重要他做的东西马上被成千上亿的人去使用。做出来的东西马上可以变成产品，马上可以使用，可以改变世界。这种成就感，自豪感将来是不言而喻的。

《21世纪》：对于高科技企业的管理者，你还有哪些建议？

张亚勤：要放权，作为一个管理者首先要清楚自己的弱点，要找团队和你去互补，比如说我感情用事，面对冲突时应对能力差一些，团队里面有互补的成员，就能形成一个很强的团队。就想打美式足球一样，每个人把关自己位置就好了。每个人扮演不同的角色，并且要信任你的员工。我们在做管理决策的时候，都是大家商量，可能90%个人意见谈谈达成共识，10%不能形成共识的也能把想法、观点都谈出来了。