有一个大学毕业了好几年的人在一家公司干了几年一直得不到发展，领导对他的评价是做事情不够主动，工作能力欠缺，而这位员工却有不同的看法，他说：我的性格是相对内向型的，但是我不认为我没有可塑性，在我在这家公司工作的几年中，几乎没有一个领导来指点我该怎样更好的工作，出了错则大加指责，这让我没有一点积极性，也不知道该何去何从。

那么我们说难道管理者不重视员工的培养吗？那倒不是。很多管理者还是很重视梯队培养的，但是我们见得最多的培养方式大多式放牧式的，就是你想学我就培养你，你不够主动那就是你自己的事的，怪不得我不培养你了，在这样的思维下，员工得到培养更多是靠员工自身的努力，而非管理者的主动，这有什么问呢？？？难道这不是正常的吗？？？

是的，这似乎没什么不正常的，很多很多的领导就是这样做的，因为我们都有一个风向标，我们的前一任就是这样对待我的，而我也会延续他的风格，我也不觉得这有什么问题，我想这才是问题的关键，我们习惯延续管理风格或者抄袭别人（欧美、日台企业的），而缺乏自己的，因而也就看不到我们身上需要去改进的地方了。

但是，各位，我们是管理者，我们的职责告诉我们培养员工是一项非常重要的职责，而非附属的，那么也就是说我们在这个事情上为什么就不能主动出击，而要被动培养呢（等人家的表现呢）？主动出击？如何出击？这确实是个问题！

我一向认为员工表现不好身为管理者同样要负责任，因为您负有教导的责任，而我们也都知道员工大部分都是好的（真正差劲的员工是我们人为制造出来的），也就是说如果我们能够主动地去教导每一位员工（因材施教），每一位员工都可以得到相应的成长，为什么不呢？我们的员工没有人会拒绝成长，只要方向目标正确，他们会配合您做出自己最大的努力。

在某家公司有这么两个团队，A团队的主管对员工的管理放任自流，有事就让员工做，没事也不怎么管员工，也从不主动教导员工如何更好的做事，有一次我们问及A团队中有几位入职近一年的员工在这一年里学了什么东西，有什么收获的时候，A团队的员工想了好久竟然不知道怎么说。而B团队同样也有几位新员工，但是在B团队主管的有计划的教导下，他们逐步了解岗位的工作流程，在不到一年的时间几位新员工都能够承担起代理主管的职责了。我们也了解到这两个团队的员工就学历和能力而言，A团队的员工似乎还要强些，但是为什么A团队的员工工作懒散，而B团队的员工却能在短短的时间内成长起来？是员工的因素？还是管理者的因素？

有人说，做管理者这个也要负责，那个也要负责，那岂不是太累？！可以理解有这样的想法的人，因为好不容易才做到管理者，我们都希望可以安安逸逸的坐在办公室，都不希望整天要去教员工如何做为什么做，那样确实挺累的，但是我想这只是前面累和持续累的差异而已，当我们的员工表现不那么好的时候，我们管理者要去帮他们擦屁股，累不？而我们的员工如果都成长起来了，可以承担作为管理者的一部分责任，那么我们是不是会更轻松？而且培养员工作为管理者的一种职责，难道我们就只要权利而不需要去完成我们的义务？有一个管理者跟我说其实培养员工也可以做的很轻松的，因为我们每个人的直属下属并不太多，我们只要抓好直属下属的培养就好了，因为我们培养好他们，然后让他们培养他们的直属下属，说的太好了！！！

当然，说到要培养员工，没有谁会持不同意见，毕竟这是任何管理者都会考虑的，问题是如何培养？怎样才能更好的培养？

我想我们可以制定《培养计划》，有计划地培养员工。有一位主管制订了多达近百项《员工培养计划》，而且每个项目都具有时限，要求在某个时间内完成，然后指定一位该项目的责任人，要求项目指导人按照日程安排教导新员工，然后主管不定期抽查确认是否实施，通过这样的方式，让员工的培养可视化，也不会因为员工的不够主动而放弃培养，这样员工也非常清楚在某个阶段他需要学什么，既有方向也有目标，这种培养更具实效性。

当然，以上的方法也仅仅是其中的一种，在方式上没有对错，只有根据实际的条件得到实际的应用那就是好方法。

我们经常说我们在员工培养上花了很多心思和力气，但是收效甚微，那么我们是不是反思下我们的方法会否还有改进的空间？或许当我们潜下心来思考这个问题的时候，一种新的管理创新思维也就由此而生。