在一个已经建立起来的企业中, 若问 "呼叫中心在企业中如何定位?" 咋看起来有些可笑. 就象问诸如 "财务部门在企业中如何定位?"或"市场部门在企业中如何定位?"相似. 如果去掉两个字, 问题变成 "呼叫中心企业如何定位?", 那就更让人觉得滑稽了---- 没有定位你先建立这个企业干吗? 但是在现实生活中, 这类问题恰恰又是呼叫中心管理者经常必须面对的. 我们的管理者不得不常常停下来思考这样带根本性的问题, 因为他被请来管理这个企业, 这个部门时, 常常没有同时交给他一幅已经定稿的蓝图. 经常他必须首先已学会做一个企业家. 本来应该回答的问题应该是 "什么时候赚钱?"或 "什么时候收回投资?", 而现在常常要思考, 回答的是 "如何赚钱?"或 "如何收回投资?". 所有管理者出局的可能性凭空大了很多, 因为这两个题目加在一起常常显得太大了.

    让呼叫中心的管理者变成 .com公司的CXO应该是一个暂时的现象. 与 .com热完全不同的是呼叫中心进入现代市场经济已经有了三,四十年的历史了, 不应该再 在那里讨论 "什么样的赢利模式"了. 我不否认在中国我们可以有一些赢利模式上的创新, 但是大多数时候我们需要做的大概仍然是 "拿来主义". 呼叫中心在各行各业的有效运用远比我们大多数人想象的要丰富得多. 呼叫中心的管理者应当对市场应用有一个广泛深刻的了解. 同时呼叫中心的出资者或上级管理者也应具备这方面的知识与视野.

    除了 "呼叫中心需要建立赢利模式"这个迷思外, 我们面临的另外两个不幸的问题是, 一方面很多企业苦于呼叫中心也在不断烧钱, 另一方面很多人, 专家或厂商在宣称 "呼叫中心必须是利润中心", "xx产品/公司能帮助呼叫中心从成本中心转成呼叫中心". 更有人写道 "客户是最大的利润中心". 成本中心和利润中心都是企业整个战略下的具体布局. 如果每个部门都是利润中心, 当然听上去很伟大, 但现实中很少见到, 特别是当创造利润的销售是从外部客户而非内部客户而来. 一个公司如果把财务, 市场, 人事等部门变成一个利润中心就太勉为其难了.

    对于呼叫中心，情况有所不同，因为其功能与结构相差可以很大。但是不能认为一个呼叫中心在企业中被作为成本中心核算就不正常。利润中心也不等同于赢利。也可以有巨大负效益的利润中心。一个企业将其呼叫中心定义为成本中心或者利润中心应取决于其整体战略要求与定位.硬将一个成本中心转化成利润中心来管理将令给管理者和座席代表带来困扰。管理者应该对呼叫中心的正确定位有清醒的认识, 不要跟风唯上, 做不能兑现的 “蓝图”. 对更多人来说, 也可能要学一些基本的财务概念.