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【创心服务 联通你我】青春逢盛世，奋斗正当时 |
| 中国通信网 |
时间：2010-06-29 |
信息来源：全球IP通信联盟 |
1. 呼叫中心的管理对象既不是蓝领, 又不是典型的办公室白领
很多早期或在初始阶段的呼叫中心是由业务代表接大量的呼入电话，并完成简单标准的回答或将来话转入下一队列。他们的每一个动作甚至能被规范化以求在最短的时间内做最多的重复工作。而现在的呼叫中心的业务代表的业务范围变得相当广泛, 更多地在营销, 销售与服务中发挥作用。
2. 呼叫中心的管理角度必须站在客户的立场来看问题
大多数来电者会将他们在呼入过程中的体验转化为对企业形象的认知。一个电话等了多少时间被接到, 接到后又经历了怎样的程序后服务才满足或问题才解决, 及其在此过程中的个体体验都直接和客户关系管理紧密相连。呼叫中心从呼入电话号码, 到呼入菜单的设置, 等候音乐的播放, 语音留言的录制等都大有讲究, 真正做到从站在客户角度看问题。
3. 呼叫中心的管理既是 "劳动力密集型", 又是 "技术密集型"管理
呼叫中心模型建立与应用和CTI技术的兼容，各种客户服务平台往往涉及到CTI, 数据库等各种应用技术。一个单纯凭经验, 感觉做管理的经理是很难胜任的。呼叫中心的经理既要对"人"的感觉非常敏锐, 同时又要对系统随时提供的大量数据, 应用可选性非常敏感。
4. 呼叫中心管理中应当情理并重
呼叫中心的管理是十分理性的。呼叫中心的业务流程、操作规范全部都应当文字化。在呼叫中心中起关键作用的是组长,或者是主管。他们对情绪的正确把握往往至关重要。一个好的呼叫中心很少有像普通办公室一样仅仅以季度或年度为单位来进行考核激励的。各种激励应当在日常工作中经常体现出来。
5. 呼叫中心的管理需要强调综合协调与"内部销售"能力
在许多企业, 呼叫中心往往承担服务, 销售或市场营销的任务。但又不是这些部门本身或全部。企业内部的部门利益或对呼叫中心的不理解，常常会产生出摩擦,上级管理层面对这种新形势下的矛盾往往也不一定有好的解决方案。呼叫中心经理自己的协调能力往往很关键。由单纯的呼叫中心演化成完整意义上的 "客户互动中心", 而不是成为企业的 "鸡肋"部门。
6. 呼叫中心的管理要有向"利润中心"演进的眼光与步骤
不同行业, 不同企业都可有不同的做法。企业要有利润，就要有销售活动发生, 要有销售就要有销售头脑与销售素质的团队。但是不能要求一个以服务客户为主的呼叫中心单纯变为一个与销售部门并列的利润中心。这取决于整个企业的战略布局。
7. 呼叫中心管理需要具有应变, 创新能力的管理团队
一个稳定的管理团队会带来稳定的业务代表队伍,稳定的客户关系。 团队的每个人都应当能不断贡献新的想法，并能接受新的改变和挑战。面对来自各个方向的要求和压力,要能迅速响应,不断变革,同时又不轻易气馁,丧失信心。一个好的呼叫中心应该不惜成本保留并发展一支高素质的经理人团队。 |
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