目前，随着计算机网络技术的发展和应用，大型企业建立了集中、统一的信息系统和数据中心，集中了客户信息和数据，为呼叫中心的集中服务提供了条件。大型企业纷纷建立了全国统一的呼叫中心，使得国内的呼叫中心规模日益扩大。国内一些呼叫中心，特别是电信、银行、保险等企业的呼叫中心已经达到上千人的规模，有的甚至达到2-3千人的规模。呼叫中心的服务范围、业务范围、人员数量等方面均成倍增长，呼叫中心的管理变得越来越重要，管理的难度越来越大。呼叫中心的管理涉及人力资源、人员培训、服务质量、运营管理等许多方面。本文主要就呼叫中心的现场管理方面提出一些管理方法和措施，解决现场管理工作的难点问题。

    呼叫中心人员众多，办公场地面积较大，几百上千人同时在一个场地接听电话，现场管理就显得非常重要，且管理的难度也相当大。若现场管理做得好，则工作秩序井然，工作效率高；若管理得不好，则人头窜动，车水马龙,工作效率低下。呼叫中心经常出现这样一种情况，总经理总认为人员已经够了，应该可以再多接电话，提高接听率，而现场管理人员却说，我们的员工是多么的努力，员工利用率已经达到80%以上，每天工作时间超过8小时，实在没有潜力可挖，不能再多接电话了。是不是就真的没有潜力可挖了呢？是不是就真的不能再提高接听量呢？如果方法得当，措施得力，加强现场调控的精细化管理，应该是有潜力可挖的。呼叫中心现场管理主要由班组长、主管等现场负责，现场管理。但现场管理不能只依靠班组长和主管，还必须依靠非常具体、细化的管理办法和规定，必须依靠我们的技术手段，以精细化的制度办法和数据指标来管理和规范绝大部分座席代表，让他们能够自我管理、主动工作。班组长、主管等管理人员主要负责管理、调配少部分特殊人员、特殊事件。用精细化的制度办法和数据指标来管理人容易让人觉得公平，减少冲突。现场管理的制度办法必须细化到一个组可有几人同时下班就餐、可有几人同时上厕所，每个座席代表的每项数据指标必须达到多少等等。要做好制度化、流程化、精细化的管理，必须依靠一些指标、数据，采用规范统一、准确可靠的数据指标来考核和管理座席代表。笔者正好负责呼叫中心的运营管理，经过探索和不断总结经验，找到一套现场管理的有效办法，即“四率管理”。经过实践，呼叫中心采用“四率管理”可大幅提高现场管理效率，提高服务水平，起到事半功倍的效果。如果利用好“四率管理”，就可解决以上问题。下面就介绍一下“四率管理”的具体实施方案。

   “四率”是指呼叫中心CTI指标中经常提到的员工利用率、登录率、未就绪率、平均振铃时间。只要充分利用好以上四个指标，呼叫中心的现场管理的效率就会大幅提高，现场管理的主要问题都会得到解决。利用好“四率管理”，则呼叫中心的班组长、主管的管理工作就会变得轻松，就可以将大量时间用在监听辅导、业务培训等方面，这样又提高了服务质量。以上几大指标都有什么作用？如何进行数据统计？如何利用指标进行考核？下面我们将一一解答。

    员工利用率是指座席代表与客户的实际通话时间除以座席代表登录系统的时间。该指标可以量化座席代表的有效工作时间和工作效率。一般情况下，员工利用率越高越好，但也有一个限度。员工利用率太高，不利于座席代表的身心健康，也会影响服务质量。登录率是座席代表登录电话银行系统的时间除以该座席代表排班应该工作的总时间。该指标可量化座席代表工作时间内登录系统的时间，登录率越高越好。未就绪率是指座席代表登录系统后，未就绪时间除以登录总时间。座席代表登录呼叫中心系统后，会处于未就绪状态，必须点击“就绪”按钮才能就绪。座席代表处于未就绪状态时，客户电话不能接入该座席代表的话机，必须处于就绪状态时客户电话才能进入。未就绪率越低越好，但不可能无限低，必须给座席代表留出时间来处理业务工单、喝水等其它事项。平均振铃时间是指座席代表全天所有振铃的总时间除以振铃次数。客户电话进入一次，算一次振铃。平均振铃时间主要量化座席代表接听电话的速度，越短越好。

    根据笔者探索和借鉴其它呼叫中心的经验，要做好以上指标的考核，发挥以上指标的作用，需要做好以下几方面的工作：

一、必须综合考核“四率”

    “四率”必须要综合考核、统一考核。若只考核一个指标，座席代表就有漏洞可钻，就起不到效果，甚至会产生负面影响。例如，若只考核员工利用率，座席代表会采取减少登录时间而提高员工利用率。若只考核登录率，则座席代表可能只登录系统而不就绪，虽然登录率较高，但实际接听电话时间短。若只考核未就绪率，座席代表可能采用减少登录时间的方式来提高未就绪率。呼叫中心人员众多，一旦有座席代表发现考核漏洞，则容易四处传播，影响广泛。

二、必须科学制定“四率”的目标值

    “四率”均没有标准值，需要根据呼叫中心性质、座席代表业务熟练程度、业务种类、人员结构等多方面因素来确定。比如，呼叫中心的电话量相对较少，则可能对员工利用率、登录率等指标的要求就不高。如果业务比较复杂，需处理的单据较多，则可能未就绪率就比较高。笔者所在呼叫中心是一家全国性信用卡专业呼叫中心，电话接听压力大，并且成立时间短，座席代表从业时间也不太长。经过一段时间的摸索，我们基本确定以上指标的目标值。具体目标值：每日的员工利用率65%以上，每日的登录率大于95%，每日的未就绪率小于15%，每日的平均振铃时间小于6秒。“四率”必须按日统计和考核，而不能按周、按月统计，若按周、按月统计，可能平均值达到要求，但因座席代表可操作和调整的范围太大，将可能导致每日数据差距太大，起不到现场调控的作用。

三、要根据具体情况，确定考核方式

    因座席代表的绩效考核涉及多方面，一般要考核接听电话数量、监听质量、投诉表扬、考勤等方面。对于“四率”指标，笔者建议采用加扣分方式考核，效果较好。根据实践经验，如果座席代表绩效按月考核，考核总分为100分，座席代表“四率”指标可按每日达标情况进行考核，即出现一次不达标，则扣减1-2分，实行累计制，最多扣40分。

    笔者所在呼叫中心从今年10月份开始实行“四率管理”，以解决现场管理工作的存在的问题，提高现场管理水平，提高服务效率。从统计数据看（见下表），实行“四率管理”后，呼叫中心的现场管理水平得到大幅提高，服务指标增长较快。在员工利用率基本保持不变的情况下，未就绪率、平均振铃时间、每小时接听电话量等指标均得到有效改善。其中，未就绪率从9月份的12.8%降低到6.3%，未就绪率低于15%的员工人次从1062次降低到29次；平均振铃时间从5.4秒降低到3.2秒，平均振铃时间大于6秒的人次从526人次降低到41人次。每小时人均接听电话数量从13个提高到14个。按8小时工作计算，每人每天接听电话数量增长10个左右。