在外包呼叫中心经营和管理中，电销员工聘用和管理是很关键的内容，需要探讨设立实际的基本条件和用工机制。

    外包呼叫中心业务，分为呼出和呼入两个部分，英文翻译为inbound和outbound。从业务主体来看，呼出项目主要从事数据清洗，客户回访，客户发掘，电话营销等；而呼入项目主要从事技术支持，售后服务，呼入式营销（传统DM）等。

    两种呼叫形式，对电话销售员工的要求虽然不尽一样，但也具备共性特点。目前，如同一般行业的销售岗位，外包呼叫中心对电话销售人员的素质要求并不十分明确，说的直接一点，就是没有“任何”限制。这种招聘意识在外包呼叫中心的招聘流程上就有很直接的体现。在笔者的从业经历中，参与过无数场面试，而这些人员中成为中心“合格”销售人员的人数不足面试人数的30%。剩下的70%在培训期或者试用期就流失掉了！

    出现电话销售人员流失在外包呼叫中心行业是很普遍的现象。许多外包呼叫中心的人力资源部门和运营部门都会遇到，但如果解决不当，就会引发部门之间责任的争执。这种争执并不是坏事，关键是两个部门是否将所争执的内容，真正应用到招聘环节中。笔者认为，之所以目前的外呼招聘环节会如此的重复而低效，进而成为外包呼叫中心中运营成本的最大支出，主要是外包呼叫中心企业对外呼人员执行标准缺乏一套专业而准确的评定系统导致的，这个系统就是一套素质模型！什么是一套专业而准确的评定系统呢？这个系统又如何建立呢？

    在招聘环节不但有“硬要求”还要有“软实力”，在具备一般能力的同时，更着重考察“软实力”。

    以下是在网站招聘信息中关于电话销售人员应职资格的要求描述：愿意接受挑战，团队合作力佳；有呼叫中心电话销售经验者优先考虑；有一定的外语（英语、日语）能力优先；能承受一定的工作压力，能积极配合公司在项目工作时间上的安排（轮休制）；一年以上工作经验，中专以上学历。

    从对就职要求的描述不难看出，作为一个合格的外呼人员，不但要有工作经验，学历水平，语言能力能等“硬要求”，还需要具备抗压能力，团队合作精神等“软要求”。如果把“硬要求”比做百米跨栏比赛中的栏杆，那么“软要求”就可以看做是参赛运动员的心理素质。跨越“栏杆”是基础，是运动员必须做到的底线，而“心里素质”则经常可以左右比赛的成败！笔者认为，目前外包呼叫中心的招聘环节，能够直接了解受聘者的所谓硬实力，但不能确定其软实力的存在程度。外包呼叫行业需要建立一套对“软要求”的评测方法。

    评测方法应该以什么样的内容为主呢？当前，针对抗压能力和团队精神的“检验”，基本所有的招聘人员采用的是都“问询式”，如此方式虽然可以顺带考查应聘者的语言组织能力和通顺程度，但是缺乏足够的数据证明和统计支持。无形中扩大了招聘环节中“人为”因素的不确定性。使招聘人员的“个人因素”成了影响应聘者成功与否的关键，从而降低了招聘的公正性，同时也增加了招聘中的道德风险因素的发生。笔者认为，一套适用的招聘流程，应该将“人为”和“非人为”因素放在一个合理的的比例范围之内，即按“4：6”的比重划分。既尊重了招聘人员的意见，同时又以统计数据做为理论依据，达到“公正准确而不缺乏弹性”的目的。所以，在对应聘者的“软要求”评测中，应该加入一些“非人为”评测方式，从而保证招聘环节的准确性和可持续性。

    “软要求”中的“非人为”评测标准如何制定呢？笔者的观点是：“招聘和流失是此消彼长的两方面，流失是指导招聘“软要求”的最佳途径！”在呼叫中心的实务中，人员流失的责任不能完全归咎于招聘者。因为在后续的培训，运营甚至公司吸引力等等环节中，有多种因素可能造成人员的流失，甚至还有很多是应聘者自身无法控制的客观因素导致。但是在众多可能的离职因素中，有没有一部分是可以提炼，加以总结的呢？从应聘者流失这个事件讲，肯定是由众多因素影响，并因某一因素激发出来的的，心理，生理，社会，家庭等等很多，不谈其自身的个性问题外，有没有一部份是具有共性的呢？这部分共性的问题是否可以成为今后招聘环节中需要注意的呢？

    在不断改进考察内容和形式的同时，外包呼叫中心应走一条“以本治本”的用工之路。

    笔者根据自己的感受和体会，把它归结为“一系统；一步骤”。“一系统”是指“信息共享系统”。在呼叫中心实务中，与准员工接触的部门按先后顺序应该是：人力资源部---培训部---运营部。笔者所说的“信息共享系统”就是应该由三个部门建立起来建立。

    人力资源部门将员工信息交由培训部（其中包括：员工资料，面试时关注问题，面试表现和基本评定等，这些资料应该在培训开始前的一天交到培训师手中，以便翻阅），从而帮助培训师从侧面了解新员工，有利调配培训资源，对员工实行更有针对性的培训，更有利培训师对整个培训过程的掌控，提高培训效率。

    培训部门要在培训期间内不断更新，新员工的个人信息，同时以天为单位，对培训员工做评定，在培训结束后给出中级评定，将结果分别反馈给人力资源和运营部门。

    运营部门接受到前两部门的信息后，应在此基础上设立自己的运营策略，以周为单位（通常试用期是一个月的情况下）反馈员工的最新情况（包括业绩，心理，以及客观因素等）并及时反馈给人力资源部门。

    只所以先进行“信息共享系统”是为了让影响流失率的所有因素可以最真实的反映出来，同时让每个涉及环节都能高效准确的运转。

    “一步骤”就是“统计步骤”，保证用最接近真实原因的结果进行模型素材分析。统计时要遵循“重客观，讲结果”的方针，优先选择离职员工作为统计对象，其次是业绩不达标员工，最后是合格员工。将该员工的个人信息，工作表现，业绩水平，甚至性格分析测试结果等进行汇总，制作成标准的档案，按批次进行集中统计，分析出影响员工流失的“非人为”可控因素，比如“年龄，性别，家庭环境，学历，工作经历，性格类型、个人期待等”，通过一定数量的统计，制作出电话销售人员的素质模型！使本来捉摸不定的“软要求“变成有数据支持的评测方法。指导今后的招聘和用人工作。而今后的招聘工作还可以丰富这个素质模型。最终走向一个成熟的阶段。

    总之，就用工和管理环节来说，目前的外包呼叫中心还没有人愿意耗费如此的精力去制作一个素质模型，而更多的管理人员的意识里认为像外包呼叫中心这样劳动密集型企业，流失率的失控有时是必然的事情。但笔者却不这么认为，一个运作良好的企业，必须有一套健全的体制，就好比企业的筋骨一般，“强筋健骨”方能“百病难入”，“细菌”的滋生只会看“伤口”的存在，而不会在乎大小！虽然在任何企业流失在所难免，但只有短视的管理者会放任这种情况的出现而不加以制止。所以笔者在这里真心希望，能有远见的企业，为外包呼叫中心这个行业的发展奠定更好用人和管理机制。