一、战略定位的转变是平面媒体开展视频业务的基础

平面媒体在战略定位上经历了“内容提供商”、“技术为王”、“渠道为王”、“经营为王”与“产品为王”等阶段，这些定位都过度拔高和重视传媒业价值链条里的某一个环节，而忽视其它环节，不仅存在着严重的缺陷，而且已经在很大程度上耽误了平面媒体的自身发展壮大。在不同媒介快速融合的新阶段下，基于系统而统一的传媒业价值链条而建立起来的“全媒体信息服务商”的战略定位就成为平面媒体的必然选择。在“全媒体信息服务商”的战略定位下，平面媒体进入视频业务，进而打造全媒体的业务链条和价值链条就成为必然选择。

　　1．“内容为王”战略定位

　　这种定位在平面媒体中最为根深蒂固和流行，也最有市场，目前绝大多数平面媒体依然认为媒体的核心竞争力在于其内容，把自身定位为“内容提供商”。在这种战略定位的指导下，平面媒体的主要精力都倾注在内容上，而且其内容常常只经过初次使用，而不重视媒体产品的设计和经营管理的作用，甚至不重视内容提供的有效途径。“内容提供商”战略定位本质上在于高度关注于自身提供的原创内容，因此，其所能提供的内容也只能是最初级、最简单和最粗糙的信息。

　　“内容服务商”的战略定位无疑是一种片面式和局部式思维方式，是以采编导向和以自我为中心的理念，存在着严重的缺陷。首先，任何媒体都必须以读者和市场为导向，必须满足读者和广告主的需求。而“内容服务商”定位却是以自我为中心的采编导向，严重的会完全忽视读者和市场的需要，有的甚至纯粹是自娱自乐！当前，我国很多平面媒体仍坚持“内容服务商”的定位，但是这样的媒体经营状况普遍很差，读者和市场给了“内容服务商”定位的最好回答！其次，成功媒体的创办必须从读者和市场的需要出发确定媒体的定位和编辑方针，然后组织以把编辑方针较好地贯彻落实到内容上，只有按照这种逻辑组织的内容才能真正体现媒体的定位，才能更好地满足读者和市场的需求。而“内容服务商”定位很难使内容符合媒体的定位和编辑方针，也就更谈不上成功创办媒体；第三，“内容服务商”定位的内容只是媒体原创性的信息。而缺乏对信息的深层次开发和深度挖掘信息的附加值。这会导致“传统媒体的草养肥了新媒体的羊！”可以毫不夸张地说，坚持“内容服务商”定位的媒体是自己在为自己培养掘墓人！

　　2．“技术为王”定位

　　“技术为王”定位是近年来新流行的理念，主要存在于依靠新的技术和新的传播媒介的媒体中。“技术为王”定位以技术为中心、以技术为导向，而不是以读者和市场为导向，其缺陷主要体现为：在这种逻辑下，媒体就会偏向于追求更新更好的技术，而不去考虑读者和市场的需求，不去制作更好的更高质量的满足读者需求的信息，更不去考虑技术的成本。例如，曾经有一家平面媒体，计算机要买最新、最贵、最大容量的，网络技术用最新、最时髦的，摄影器材也买最新、最贵的，这岂是做企业的方式，说的不客气一点，是典型的败家子。“技术为王”的定位无疑也是一种短视的理念，在任何企业的经营中，只有最适合的技术，而没有最好的技术，任何新媒体形式和新技术的出现，都需要一个较长的成熟过程，一味在技术上求新、求快、求贵，只会把自己拖入万劫不复的尴尬境地。从本质上讲，技术和传播媒介只是完成信息传播的工具和手段，其目的仍然是要为读者和受众提供最为及时、准确和满足其需求的信息，也唯有这样，才能获得读者和受众的认可，也才能让读者和受众买单，技术也才得以成为技术。

　　3．“渠道为王”定位

　　“渠道为王”定位也是近年来新流行的理念，主要存在于在渠道占据绝对优势的媒体中，如各种渠道媒体和各类渠道做的比较好的传统媒体。在我国当前传媒业市场秩序混乱以及市场竞争日趋激烈的情况下，导致我国传媒业的渠道占据了近乎畸形的重要位置，完全不依赖内容而高度依靠特殊渠道的渠道媒体快速发展，这些渠道类媒体仅仅是广告的载体，而不是真正的媒体。在我国现阶段，“渠道为王”定位由于渠道类媒体的自身特殊优势，有其一定的合理性。首先，渠道类媒体是很好的信息显示机制。我国传媒业市场秩序混乱，在缺少权威的发行量稽核机构的情况下，广告主也不可能花费大量的人力物力去做市场调研。因此，在这种情况下，渠道类媒体作为一个很好的信息显示机制，能够使广告主依靠简单的方式，如依靠渠道来甄别广告效果。如果广告主在一些高收入的受众经常出入的高级场所能够看到自己的广告投放，就能简单判断自己的广告投放效果不错；其次，具有现代企业制度优势。渠道类媒体建立了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，完全按照现代化的企业运行机制来运行，这更容易建立其科学有效的激励约束制度，也能够吸引传媒业最为关键的人才；第三，经营的是全国统一的大市场。当前制约传媒业发展的主要障碍是传媒业市场的区域化分割和行业化分割，而渠道类媒体完全没有区域限制和行业限制，经营的跨行业的全国统一的大市场；第四，是单纯的广告载体。当前，我国的传媒业属于意识形态领域，实行严格的管制政策，采取的是特许经营式的管理方式，因此，对于依赖于内容的媒体来说，管制很多很细。而对于渠道类媒体，作为仅仅承载广告的工具，既不承担舆论导向功能，也不承载内容，同时也受到较少的政治管制，可以吸纳国际资本，可以用现代化的企业运行机制来运行；第五，良好的客户甄选机制。我国当前的社会结构还是哑铃型的社会结构，即中产阶层的数量很少，在这种情况下，渠道类媒体就能成为一个重要的客户甄选机制，向广告主显示接触到渠道类媒体的受众是广告主所希望达到的受众；第六，强迫式的广告策略。渠道类媒体如影相随，令读者和受众不得不接受渠道类媒体的影响，渠道类媒体的广告策略可以说是一种强迫式的广告策略；第七，法律还存在很多不完善和居民的自我保护意识不强。当前我国居民对自身的权利保护的意识还不够高，这也导致渠道类媒体有隙可乘。假如我国居民的自我权利保护意识很强，无论是在电梯里，公交车上还是在出租车都根本不允许一个热源一直骚扰自己的；第八，更以市场化为导向。从事渠道类媒体经营的人员多是直接做广告经营起家，他们的市场化意识更强，他们的广告资源和人脉资源也更为丰富；第九，多打通了资本通道。渠道类媒体多采取公司化运作，具有现代企业制度的制度化优势。尤其是以分众为代表的渠道类媒体又已经成功在国外资本市场上上市，打通了资本通道，这也为自身的发展注入了源源不断的动力；第十，更注重创新。渠道媒体高度重视创新，不仅重视渠道的创新，更重视技术的创新。例如，很多渠道媒体的移动电视是采取地面无线传输的技术，代表了技术创新的媒体发展大趋势。

　　但是，必须清醒认识到的是，随着我国传媒业的不断发展和传媒业秩序的不断规范和完善，渠道类媒体的这些优势会变成制约其发展的劣势，甚至会成为致命的缺陷，“渠道为王”的定位也很难再站得住脚！首先，随着我国传媒业市场秩序的逐步完善，尤其是发行量等稽核机构的健全和完善，发行量和到达率的统计将逐步规范化和完善，渠道作为信息显示机制的作用将逐步弱化，例如在美国等西方发达国家的渠道类媒体就没有我国的这么多和这么红火；其次，随着我国社会阶层结构的不断优化，中产阶层将逐步成为社会阶层的主要部分。如果社会阶层结构演变成以中产阶层为主的社会结构，那么渠道类媒体的客户甄别机制就将失去作用。当然，我国社会阶层结构的演化还需要一个很长的时间，这也给渠道类媒体的发展提供很长的成长期；第三，随着我国居民自我权利保护意识的逐渐增强，必将对当前渠道类媒体这种压迫式的广告策略和发展模式形成致命的威胁，到那时，渠道类媒体的发展必将受到极大的制约；第四，渠道类媒体自身没有新闻采编权，而且事实上还很难说是真正的媒体，其本质上只是一个广告载体。目前，在美国渠道类媒体基本上没有什么发展空间。只有在中国当前的发展阶段，由于传媒业发展现状和社会经济的发展现状，渠道类媒体才获得了当前这种发展态势；第五，渠道类媒体成本很高，而且需要较大规模的覆盖面。导致目前渠道媒体正陷入一个悖论——由于大范围铺设广告平台需要大量资金，运营商投入时并不能大面积铺开；但正由于没有全面铺开，覆盖率不能快速提高，影响了广告主对渠道类媒体的兴趣，运营商则不能迅速获得可观收入。最后，渠道类媒体存在着技术上的不稳定、盈利模式相对单一、内容亟待完善等问题，也在一定程度上制约了渠道类媒体的的可持续发展。

　　4．“产品为王”定位

　　“产品为王”定位具备了一定的系统思维，把媒体当成产品来设计，也就是在先确定产品的定位和编辑方针的基础上，进而组织相关的内容的来贯彻落实媒体的定位和编辑方针。“产品为王”定位的逻辑是：投入大量的人力物力做好新闻产品——通过发行达到一定的传播功能——进而赢得广告。在这种竞争逻辑下，高度重视新闻产品的品质，而经营（包括发行和广告）只是辅助，更没有管理的位置。

　　“产品为王”定位具有如下几个缺陷：第一，固守产品观念，而不考虑市场和顾客的真正需求，导致产品出来后“既不叫好也不卖座”；第二，在产品设计方面，常常凭借采编人员的个人偏好，其结果只能是采编人员的自娱自乐；第三，产品设计也符合市场需要，但是由于经营做不上去，导致“叫好不卖座”的结果，我国很多内容优秀的杂志和报纸都或多或少地存在这样的问题；第四，最为重要的是，很多媒体的发行人不懂传媒的经营管理，而且更为可怕的是他们根本不关心经营管理，对经营管理不感兴趣。他们实际上只能做一个总编辑，而不能承担发行人的角色。“产品为王”定位在其它行业最为极致的例子就是“史上最牛捕鼠器”，这种捕鼠器的产品设计不可谓不是最牛，性能不可谓不好，但是售价为几千美元的捕鼠器，又会有那个客户愿意买呢？

　　5.“经营为王”定位

　　当然，认识到“产品为王”定位的缺陷和局限性，很多媒体提出了“经营为王”定位，“经营为王”定位更为重视经营的作用，更为重视市场的作用，有其一定的进步性和合理性。

　　“经营为王”定位的缺陷在于：该定位也是片面强调经营的作用，而忽视了采编和管理作用，导致媒体没有发展后劲，不能实现可持续发展。因此，“经营为王”定位会促使很多媒体只关注眼前利益和短期利润，而忽视了长期利益和长期利润，不符合企业价值最大化的要求。例如，很多期刊和杂志并不重视产品的设计和生产，而是单单依靠关系和非正常手段进行经营。在短期内固然能获得一定的绩效，但是从长期来看，这样的媒体缺乏对于媒体来说至关重要的品牌和影响力，自然就不能实现健康可持续发展。我国目前很多期刊杂志“城头变换大王旗”就是这种短视理念的最好写照。

　　6．“全媒体信息服务商”定位

　　随着新的信息传播技术的出现和传媒业的快速发展，传媒业与信息业融合的步伐加快，随着二者的进一步融合，将出现信息传媒业的新“蓝海”。因此，传媒业从事的事业实际是信息服务业，信息服务业的价值链主要有前端的信息提供、传播技术和传播媒介、后端的渠道以及经营三个环节。这也就决定了要想为读者和受众提供高质量、多层次、多来源与多渠道的信息服务，能够更好地满足读者和受众的多层次的需求，必须同等重视内容的采集和产品的设计、科学合理的传播媒介的选择、终端渠道的选择、有效的经营和科学的管理，也就是必须同等重视采编、经营和管理这媒体经营中的铁三角。即今天的媒体依靠打单一拳将很难取胜，而必须建立起系统性的思维模式，善于打组合拳，即必须要从广告主和读者两者来思考，既要到达广告主所感兴趣的受众，又要满足读者和受众的多层次的需求，来设计媒体的产品和组织相应的内容。

　　因此，未来的媒体必须确立“全媒体信息服务商”的定位，媒体必须成为一个真正的“信息服务商”，而不是“内容提供商”或“产品提供商”。成为“信息服务商”，就必须为广大消费者提供真实、准确、有效的满足不同消费者需求的信息，还要采取合适的渠道来有效到达。作为信息服务商，主要要为用户搜集、采写、编辑、分类、加工和深层次加工信息等工作，这需要对媒体以读者和市场为导向对媒体进行精准定位和确定良好的编辑方针，选择合适的传播技术进行传播，并前置经营管理环节，进行有效的经营管理，在这个过程中，还要进行有效的客户关系管理工作。

　　“信息服务商”定位的逻辑是：首先是进行科学的市场调研，确定读者和受众的真实需求；其次，确定媒体的战略定位、读者定位和市场定位；第三，确定相适应的新闻产品和新闻类别；第四，进行大量的市场策划和市场推广活动，提高媒体的品牌力；第五，进行相关的广告招商活动；第六，通过有效的发行，获取很高的传播功能，为广告主提供更多更好的附加价值；第七，在此基础上，获取更多更好的广告收入。尤其值得注意的是，在这个过程中，发行和广告经营贯彻整个环节，管理起到支撑的作用。

　　“信息服务商”定位具有如下几点优势：一是能够很好地了解市场和读者的需求，使自身定位更为准确；二是能够在初办期就能获得一定的广告收入，降低媒体的经营和现金流压力；三是在初办期就使媒体具有很好的品牌形象，也为后续的经营打下坚实的基础；四是能够大大降低总投入，并大大缩短成长期。例如，有的杂志在当年就能达到盈亏平衡；国外的地铁报纸常常当年就能实现盈利。这里，特别需要指出的是，“信息服务商”的定位要求媒体的发行人必须懂媒体的经营管理，同时对媒体经营管理保持很高的兴趣和饱满的热情。

　　二、国外大型传媒集团的发展实践证明全媒体运作是平面媒体发展的趋势

　　我国的传媒集团整体实力上呈现“小、散、弱”的状态，而且由于受制于区域化分割和行业化分割等制约因素的严重影响，多局限于某一个行业发展，例如，中央电视台主要在电视行业发展，光明日报报业集团主要局限于平面媒体领域发展。而国外发达国家的大型传媒集团多是跨媒介、跨区域和国际化的传媒巨头，他们通过相关多元化战略，积极进入新兴的传媒领域，实施全媒体运作，这些传媒集团的发展实践也为我国平面媒体实施全媒体运作指明了道路，在平面媒体进入视频领域这个传媒业的新“蓝海”上有着很强的指导意义。下面，我们就以新闻集团和时代华纳集团为例来说明国外发达国家传媒集团实施全媒体运作方面的实践。

　　1．新闻集团

　　新闻集团是一个多样化经营的国际媒体和娱乐公司，在全球拥有800多家企业，主营业务包括电影娱乐、广播电视、有线电视节目网、卫星直播电视、杂志和插页、报纸等，还有其他与传媒行业相关的技术公司，以及在其他行业的投资和资本运作，近年来也开始积极进军互联网等新媒体。

　　（1）公司经营状况。

　　首先，在收入方面。从最近三个财年来看，新闻集团的总收入与净利润都保持了快速的增长势头，一直呈上升趋势，2008财年营业收入同比增长15％，净利润达到了历史最高的53.9亿美元，同比增长57.1％，销售利润率也是保持着良好的上升趋势，从06财年的9.13％上升到08财年的16.33％。具体见表1。

　　其次，在收入构成方面。新闻集团的业务主要包括电影娱乐、广播电视、有线电视节目网、卫星直播电视、杂志插页、报纸、出版及其他产业。

　　2008财年，对公司总收入贡献最大的是电影娱乐，占总收入的20.4%，其次是报纸，占总收入的18.8%，排在第三的是电视，占总收入的17.6%。这三个部门占公司总收入的比例相差并不大，此外有线电视业务的收入也占到了总收入的15.2％，可见新闻集团众多的传媒业务都取得了较大的发展。从发展趋势来看，近几年增长较快的是有线电视与卫星直播电视业务，比例不断上升；值得一提的是，2008财年报纸业务取得了较大的增长，比去年同期增长38％；而电影娱乐、传统电视业务比例则出现了不断萎缩的趋势。

　　（2）实施内容与渠道并重的产业发展战略。

　　在传播渠道方面，新闻集团的渠道包括广播、电视(有线、无线和卫星)、报纸、杂志、图书和互联网等。内容方面主要有两类：一类是自主生产内容，如福克斯电影娱乐公司旗下的电影电视节目生产公司；另一类虽然不直接生产节目，但是可以开发或者组织购买其他竞争对手的内容。在新闻集团的发展中，内容和渠道是密不可分的。强大的内容制作和提供能力是渠道扩张的坚强后盾，只有具备了丰富的内容，传输渠道才能吸引用户；而强大的传输能力也是内容生产的前提，只有将生产的内容传送到用户手中，内容的价值才能得到实现。

　　进入2l世纪，默多克又全力打造覆盖全球的卫星传输网络，将旗下在英国、欧洲、亚洲、拉丁美洲的卫星资源整合到一起，并高价购买美国DirecTV公司。2005年完全拥有了在意大利的卫星直播电视公司，将拉丁美洲的卫星实体卖给DirecTV，借以巩固DirecTV在美洲的地位和实力。

　　2．时代华纳集团

　　时代华纳是全球规模最大、范围最广的互联网、媒体及娱乐集团，其经营领域包括互动服务、互联网接入、有线系统、电影娱乐、电视网络、音乐及出版等。时代华纳旗下用有一系列极具价值的媒体品牌，如CNN有线新闻网、HBO、华纳、《时代》周刊、《人物》杂志等，它们在各自的业务领域都居于全球领先地位。2002年7月，时代华纳重新调整了公司的结构，把庞大的业务分为两大部门：媒体和通信集团、娱乐和网络集团。媒体和通信集团包括美国在线、时代公司、时代华纳图书集团、时代华纳有线公司和交互视频公司；娱乐和网络集团包括家庭影院公司、新线影院公司、特纳广播电视网、华纳兄弟娱乐公司、华纳兄弟电视网和华纳音乐集团。

　　（1）公司经营状况。

　　首先，在收入方面。美国在线与时代华纳于2001年1月正式合并，合并6年来虽然也曾一度面临困境，但经过多次整顿与改革，时代华纳仍然保持了传媒帝国的坚强实力。总收入一直呈上升趋势，但净利润在2007年出现负增长，在2008年更是出现了巨额亏损，亏损额达到134亿美元：这一方面是由于商誉和无形资产账面价值降低导致的非现金减损，另一方面是金融危机的影响，各项业务受到不同程度的打击。具体见表3。

　　其次，在收入构成方面。时代华纳的业务部门主要包括美国在线(AOL)、有线网络系统(Cable)、电影娱乐(FilmedEntertainment)、电视网(Networks)和出版(Publishing)。2008年，对公司总收入贡献最大的是有线网络系统，占总收入的36.6%，其次是电影娱乐部门，占总收人的24.3%，排在第三的是电视网，占总收入的23.6%。这三个部门占公司总收入的比例相差并不大，这说明公司的强势业务较多，在同一梯次趋于平衡。近几年增长最快的是有线网络部门，比例从2006年的26.6％上升到2008年的36.6％；电影娱乐和电视网比例保持稳定，而美国在线部门不断萎缩，比例从17.8％下降到8.9％。具体见表4。

　　时代华纳的三大经济支柱是订费收入(Subtion)、内容收入(Content)和广告收入(Advertising)，其中订费收入最大，2007年占到总收入的53.5％，超过一半，内容收入、广告收入相对较小，但三大业务收入比例比较稳定，变化不大。具体见表5。

　　（2）积极实施多媒体整合互动战略。时代华纳通过并购拥有了杂志、电影、电视及互联网等多种媒体，真正实现了跨媒体经营。通过“资源共享”，传媒集团某一产品的通路发行可以利用电影、电视、书籍、网络等媒体进行共时性的复制与再现，而当产品下档后，可以转换成录像带、DVD、CD、有线电视、无线电视节目等形式进行历时性的复制与再现。跨媒介集团就是要通过尽可能多的传播分销渠道来分摊内容成本，以取得更大的收益，同时使不同媒体之间的特性形成优势互补，发挥协同效应。

　　首先，杂志与其他媒介的互动。时代公司是杂志与网络联合的先驱之一。《时代》周刊是最早全文上网的杂志，紧随其后，时代公司其他的杂志也纷纷上网，借助网络发布杂志内容，吸引广告商。时代公司还与电视进行多种形式的合作，如共同策划制作电视节目，共同建立网站等。

　　其次，电影与其他媒介的互动。时代华纳旗下的电影业务与HBO、Cinemax、特纳经典电影网、卡通网等有线电视频道在业务上互相交叉，合作十分密切。华纳电影为有线电视频道提供丰富的内容，同时也获得了广阔的播出渠道，而HBO也会制作一些低成本影片，有时也会先在院线播出。而时代华纳的电影公司都有自己的网站，以电影资源为核心为客户提供多种服务，如在线电影、音乐、卡通节目和游戏等，有力地推广和宣传了影片。公司的电影会以时代的好书为题材，同时又通过电影的强大号召力来促进书籍的发行；电影中的音乐离不开唱片公司的精心制作与包装，好的电影音乐会大大加强电影的魅力，而电影的放映又会带动音乐作品的流行；卡通电影中的明星会促进卡通玩具的销售，带动游戏业的发展；电影中的场景、人物及情节还可创造主题公园，使电影资源得以充分利用。

　　第三，有线电视及网络与其他媒介的互动。时代华纳有线公司除了基本的电视业务，还以有线网络为平台，与多家ISP公司合作，为用户提供融视频、数据和话音集成服务为主的多种互联网服务选择，具有个性化和多媒体互动性。时代华纳有线通过与网络服务商的合作，成为公司利润增长的领头羊。而网络媒体所具有的即时性、互动性、以及可与任何其他媒介融合的特性，决定了它的无限发展前景。这也是时代华纳相中美国在线并与之合并的原因。合并之后，公司在新旧媒体的互动方面做了很多努力并取得了较大的成效。

　　3．美国其它报业集团情况

　　美国的甘尼特公司作为最大的报业集团，在美国拥有10l份日报、300多份周报、17家电视台，在英国拥有17种日报和90多种周报，2002年报纸发行总量755.4万份，2003年营业总收入67.11亿美元，2003年报业总收入56.10亿美元。美国的论坛公司拥有14种日报、26个电视台、1个电视网、1个全国广播电台和1支棒球队，2002年报纸总发行量354.8万份；2003年营业总收入53.98亿美元，2003年报业总收入40.17亿美元。

　　从国外发达国家大型传媒集团的发展实践来看，平面媒体已经实现了跨区域、跨媒介和跨国际的扩张，进入视频这一传媒业的新蓝海更是大势所趋！

　　三、视频业的发展现状分析

　　1．国外视频业发展迅速，给电视业带来越来越大的挑战

　　eMarkete的统计资料显示：2008年美国视频广告收入为5.9亿美元，同比增长81.2%。受经济危机影响，预计2009年视频广告收入为8.5亿美元，增势有所放缓。预计未来几年增长趋势仍将继续保持，到2013年收费规模将超过46亿美元；在美国，2008年第四季度调查的400名网络社区用户中，相比传统电视媒体，有53%的青年人每月花费更多的时间观看在线视频。19%的受访者表示，他们花费在电视和网络的时间差不多，只有28%的人说他们更多观看电视。调研机构AccuStreamiMediaResearch数据显示，2008年美国网民为在线观看体育视频而支出了1.47亿美元，同比增长16%，而且今年的该市场规模将继续增长。美国咨询局消费者研究中心和市场分析机构TNS在一份研究报告中表示，美国当前有1/5的电视观众开始放下手中的遥控器，改换成鼠标在网上点击观看网络电视。

　　传统媒体创办的视频网站也可以保持较快的速度发展，例如，通用电气旗下的NBC环球和新闻集团共同创建的Hulu目前已经成为仅次于youTube第二大视频网站。根据美国市场研究公司尼尔森在线旗下VideoCensus的数据，Hulu今年2月的视频播放总量为3.09亿次，较1月份增加32%。

　　2．国内视频业发展迅速

　　iResearch《2008-2009年中国网络视频行业发展报告》的统计显示，受惠于网络视频营销的高速成长，在多种外部利好因素促进及行业各方努力下，08年中国网络视频市场规模达到13.2亿，同比增长61.1%。其中国网络视频企业付费市场规模为7.4亿，同比增长124.6%，市场份额也达到55.7%。个人付费市场规模为5.8亿，同比增长仅为18.4%。而且据相关预测，中国网络视频市场发展前景广阔，2006－2012年中国网络视频市场规模及增长率见图1。

　　3．平面媒体开展视频业务的现状

　　当前，很多平面媒体都拿到了视频牌照，开始开展视频业务，但是总体来说，发展水平还很低下，尚处于初级发展阶段，烟台日报传媒集团、杭州日报报业集团和宁波日报报业集团算其中做的比较突出的。

　　（1）烟台日报传媒集团的全媒体战略与实践。其主要做法如下：一是成立全媒体新闻中心，该中心相当于集团内部的通讯社，由三部分组成，一是总编室，在中心内部起新闻指挥作用，在子媒体间起协调作用；二是采访部门，负责日常采访；三是数据信息部，负责稿件标引、背景资料搜集、针对大事件的前期资料整理以及视音频素材的编辑整理；二是通过机构、机制的调整以及全媒体数字复合出版系统的研发，从集团层面再造采编流程：全媒体新闻中心记者提供“初级新闻产品”。为了尽量避免媒体的同质化，新闻中心和各媒体之间的稿件分两条线，一是特约稿件，设定保护期，为特定媒体专供，保护期内其他媒体无法看到。二是待编稿件，除特约稿件外的所有稿件进入待编稿件库，纸质报、手机报、电子纸移动报、网站、公共视屏等媒体编辑部各取所需进行“深加工”，然后重新排列组合，生产出各种形态的终端新闻产品。三是按照传播速度的快慢，通过多种媒介逐级发布、传播，满足不同受众的多元信息诉求，同时展开与读者的互动，搜集信息，开展数据库营销。

　　（2）杭州日报报业集团的实践。杭州日报发行中心与杭州网和《每日商报》合作启动“杭网每日商城”电子商务项目，打造报网互动的B2C电子商务平台。不但是杭报集团推进数字化发展战略、加强报网互动、进军电子商务领域的重要举措，也是整合内部资源、拓展发行产业、带动物流配送发展的有效载体，更是发行网络融合新媒体新技术、提升渠道价值、增加网络边际效益的创新实践。同时，杭报集团发行中心从事废报回收、DM投递、公交IC卡充值、民航送机票等多项业务，仅去年一年，多元化经营收入即达1000万元，在投递员收入构成中占36.7％。

　　（3）宁波日报报业集团的实践。首先，宁报集团获得多个国家级资质。2001年6月1日，宁报集团主办的中国宁波网正式开通。2004年10月，中国宁波网获得国家广电总局正式批准，开办网上视听业务。2008年宁报集团还获得新闻出版总署颁发的互联网新闻出版许可证，具备了互联网杂志、报纸、电子出版物、音像出版物、手机出版物等媒体形式的出版资质。其次，视音频栏目已经初具规模。中国宁波网目前形成了《对话》、《宁网电视》、《城事热线》、《天一红人堂》等品牌视频栏目。其中宁网电视在国内新闻网站中最早以自采自制节目为主要播出内容。以《对话》栏目为依托的多件新闻作品曾获得中国新闻奖二等奖和浙江省新闻奖一等奖。第三，全国首家集新闻采编、经营管理于一体的全媒体数字技术平台即将正式投入使用。第四，2009年1月，宁报集团组建全国首支专门的视频全媒体记者队伍，全媒体滚动新闻部同日宣告正式成立。

　　四、平面媒体开展视频业务的优势与应避免的误区

　　视频业务作为传媒业领域的新蓝海，有着巨大的成长空间和广阔的发展前景，平面媒体由于其自身的特性和市场化程度较高，和电视媒体相比，在发展视频业务上有着自身独特的优势。

　　1．平面媒体发展视频业务的优势

　　（1）体制、机制更为先进。和电视媒体相比，平面媒体的体制更为先进，机制更为灵活。在体制方面，平面媒体早就开始实施“事业单位企业化运作”，在经营方面完全按照企业化模式运作，而绝大多数电视媒体依然是事业单位，运作模式上依然是事业单位的运作方式，例如，以会计制度为例，平面媒体采取的多是企业化会计制度，而电视媒体现在也多采取事业单位会计制度。在机制方面，用人机制、薪酬机制、决策机制等方面，平面媒体都比电视媒体更为先进和灵活。

　　（2）市场化程度更高。平面媒体较早进入市场，虽然整体上还没有实现完全的市场化，但是和电视媒体来说，市场化的程度高出很多。例如，很多平面媒体已经建立了能进能出的人员流动机制，而电视媒体尚未建立起相应的机制。

　　（3）人才更为丰富。市场竞争机制是培养人才的最佳途径，通过竞争，一方面，平面媒体的从业人员大大提高了自身的素质和增强了自身的核心竞争力。另一方面，平面媒体不仅具有较多的采编人才，而且具备很多较高水平的经营管理人才，更为可贵的是，平面媒体为中国传媒业培养了很多优秀的发行人。

　　2．平面媒体发展视频业务的劣势

　　（1）缺乏从事电视媒体的从业经验。视频业务和电视业务有较多的共性，虽然都是媒体，平面媒体的优势在于资讯和深度，而电视媒体的优势在于娱乐，而视频业务是电视业务的延伸。平面媒体以前较少涉及这方面的业务，因此，在发展视频业务时就会面临经验少的问题。

　　（2）由于自有资金实力不足，在发展视频业务时就会处处受到限制。视频业务是需要大量资金支持的业务，根据以前的统计数据，视频网站最大的支出费用是带宽成本，国内视频类网站每月仅在带宽上的投入就高达1.2亿元。据悉在高峰时期，购买一个G的带宽需要20多万。这对于主要依靠自我积累发展的平面媒体来说，很难拿出这么多的资金来发展视频业务。但是最近随着带宽成本的大幅度下降，对于平面媒体进入视频业务来说，无疑是个重大利好。2月12日，土豆网CEO王微在一次和媒体的沟通会上不经意透露，带宽成本已经较之从前下降了60%。按照上述情况保守估计，目前国内视频网站在带宽支出每月至少能节约6000万元。

　　3．平面媒体进入视频业务应避免的误区

　　视频业务对于平面媒体来说依然是新业务，因此，平面媒体在进入视频业务时，要注意避免如下误区：一是对视频业务这一新媒体的本质认识不清，导致把传统媒体和新媒体割裂开来甚至对立起来；二是囿于惯性思维，用办传统媒体的方式去办视频业务；三是对自身的定位不清楚，依然把自身定位为内容提供商；四是依然采取传统媒体的经营方式经营视频业务；五是完全由传统媒体从业人士去操作视频业务。

　　五、平面媒体的视频战略对电视的可能影响

　　1．平面媒体将以强大的实力给电视媒体带来巨大的挑战

　　目前，在视频业务领域，主要竞争者主要是电视媒体所创办的网站（如央视网、凤凰网等）、网络媒体（如新浪、搜狐、腾讯、百度等）、视频网站（如土豆、优酷等）。平面媒体的视频业务还处于起步阶段，尚未对电视媒体造成大的影响。但是如果作为第二大媒体行业的平面媒体行业一旦大举进入视频业务，必将以其强大的实力给电视媒体带来强大的挑战，有些挑战甚至是致命性的。因为，目前，全国有49家报业集团，其中不乏南方报业传媒集团、广州日报报业集团、上海文新传媒集团、解放日报报业集团、深圳特区报报业集团等知名的报业集团，还有时代、财讯、瑞丽、读者、知音、现代传播等出名的期刊集团，这些集团一旦加入视频业务的战团，必将进一步分流电视媒体的观众。

　　2．平面媒体由于其体制、机制更为先进，也必将进一步分流电视媒体的人才

　　由于相比于电视媒体，平面媒体的体制、机制更为先进，所以，一旦平面媒体开始从事视频业务，就必将快速分流电视媒体的人才。而媒体最主要的资源是人才和品牌等无形资产，一旦人才大量流失，必将大伤平面媒体的元气。

　　3．平面媒体将充分扬长避短，进一步挤压电视媒体的市场空间

　　平面媒体的特长在于信息和资讯的质量，在于深度报道和大容量的信息，电视媒体的优势在于娱乐性和展示性强。平面媒体进入视频领域，将充分发挥其深度报道和信息质量高的优势，同时借助视频业务展示性强的特点，给电视媒体越来越大的挑战。

　　4．平面媒体的市场化能力更强，经营水平更高，将在经营上给电视媒体更多的压力

　　平面媒体走市场化的时间更长，参与市场竞争的历史更久，适应市场竞争机制的能力也更强，综合表现为其经营水平也更高。因此，一旦平面媒体涉足视频业务领域，也必将首先在经营上把平面媒体经营的好做法嫁接过来，在市场份额上挤压电视媒体的空间。综上所述，平面媒体进入视频业务，必将给电视媒体带来巨大的挑战。当然，竞争是压力同时也是动力，如果电视媒体能处理好竞争和合作的关系，在化压力为动力的同时，能够实现二者之间的“竞合”。

　　六、平媒和电视媒体的融合对策

　　为了顺应和利用媒体融合新趋势，平媒和电视媒体应充分发挥各自的优势，积极融合，以产权为纽带，形成真正的利益共同体。

　　在融合的具体措施方面，要采取如下切实措施：一是大力帮助这些优势传媒集团实现上市，打通资本通道；二是帮助和扶持优势传媒集团对其他区域的媒体和发展水平不高的媒体实施兼并、重组；三是扶持优势传媒集团实现跨媒介的扩张，如报业集团和广电集团、出版集团、新媒体集团之间通过购买和换股的方式进行交叉持股。