TeliaSonera总裁兼首席执行官拉尔斯·纽伯格（Lars Nyberg）如此评价：“不断地投资以增加容量是行不通的。我非常高兴华为也基本认可这一观点。消费者不愿意承担包月费以外的费用，这意味着每隔一段时间，如18个月，设备商就可以以与现在相同的价格提供双倍的容量，我相信通过技术创新，华为是能做到这一点的。”

摩尔定律在IT业已经广为人知，纽伯格可能是第一位公开将通信设备也如此定义的运营商CEO，寄语华为。

本文刊载于华为《营赢》杂志，C114中国通信网获授权刊发，转载请注明出处；题目为C114所加，原题为《TeliaSonera变革进行时》。

以下为全文：

文/范瑞娟

作为北欧及波罗的海地区排名第一的老牌综合运营商，TeliaSonera如何在激烈的竞争中保持领先地位？应《营赢》的邀请和采访，其集团总裁兼CEO Lars Nyberg先生详细阐释了TeliaSonera的业务转型、市场拓展、管理变革，以及对供应商的期望。 

业务转型

固定语音、电视等传统的沟通方式虽然出现下滑，但是基于这些基础业务，TeliaSonera找到了向增值业务转型的新出口。

记者：在成熟市场，传统业务正在萎缩。作为北欧和波罗的海地区领先的电信运营商，您认为新的商机来自哪些领域？ 

Lars Nyberg：电信并不是一个正在衰退的产业。虽然，在成熟市场，如瑞典，固定语音电话业务正以每年5%到10%的速度下滑，但是基于固定网络接入的业务却没有下滑。传统的网络作为新增值业务的平台，会带来新的商机。 

我们在固定宽带领域的战略基石是电视业务，重点是通过固定网络提供triple-play业务，即电话业务、宽带业务及电视业务。在很长的时间内，大多数人还是愿意保持传统方式通过电视机看电视。但是现在，消费者需要像视频点播这样的，能帮助他们高效管理时间的智能技术。因此，只要我们能提供类似解决方案，电视市场会有极大的增长空间。 

在移动领域，宽带的使用量迅速增加。只要不是下载电影或者使用其他大流量的业务，仅用于上网浏览或收发电子邮件，目前移动宽带的速度是足够的。但是，能够随时随地上网无疑更吸引人。TeliaSonera见证了过去20年移动通信业务的持续发展。尤其是最近一年半，移动数据业务的使用量出现了爆炸式的增长。移动宽带业务在未来10年还会继续保持增长态势。因此，运营商的挑战在于，正确区分哪些业务能够增长，哪些业务在萎缩。

记者：TeliaSonera将采取什么措施，抓住机遇并保持领先呢？ 

Lars Nyberg：2007年，我们在瑞典和芬兰推出了IPTV业务。目前，北欧和波罗的海各国的IPTV用户已经增加到77万，其中瑞典用户有30.4万。目前在瑞典，我们的市场份额最大。TeliaSonera还推出了很多IPTV促销活动，比如新用户可以免费体验几个月。 

移动宽带业务正处于上升阶段，大部分宽带业务的增长来自于移动宽带。我们的目标是，使移动数据业务像其他业务一样，在瑞典和芬兰占据领先地位。

记者：在业务转型的进程中，成功的关键因素是什么？包括，您认为供应商在哪些方面可以提供支持？ 

Lars Nyberg：对我们的业务来说，有三点至关重要。第一是网络质量。网络必须一直处于畅通状态，每一天每一小时甚至每一分每一秒都畅通，供应商必须为此提供高质量的网络技术，这是我们最根本的要求；第二，我们要提供世界一流的服务，快速、高质量的服务是让客户感到满意并保持忠诚的基础；第三，TeliaSonera的运营成本不能高于竞争对手。 

另外，供应商在很大程度上能影响业务的发展进度。假定开展某些新业务的前提条件是28Mbps传输速率，那么新业务的开展就取决于供应商提供28Mbps速率的时间。 

市场拓展

除了在俄罗斯和土耳其成功拓展业务之外，TeliaSonera的战略还包括在欧亚大陆谋求发展。TeliaSonera选择进入一个新市场的标准是什么？

记者：TeliaSonera通过子公司在欧亚国家开展业务，您能介绍一下这些子公司对集团总体增长目标的贡献吗？ 

Lars Nyberg：他们的贡献是显著的。我们在欧亚市场的增长幅度和利润比其他市场都大。如果可能的话，我愿意继续在欧亚大陆的新兴市场上投资。 

我们有一个在欧亚大陆工作了10年的团队，他们对这一地区非常熟悉。我希望他们能够充分利用他们对不同文化的理解和新业务开展能力，来拓展新市场。同时我觉得，了解并适应不同国家的文化差异，对华为也是极其重大的挑战。

记者：在甄选待开拓的市场时，TeliaSonera的选择标准是什么？ 

Lars Nyberg：我们通常会考虑的市场是，有合理的人口数量，比如有500万人口或者更多。第二，移动渗透率不能太高，业务还有增长潜力。第三，经济应当能够合理增长，才会促进用户数量不断增加。比如中国，在过去的15年里，人们对手机的需求不断增加；哈萨克斯坦、阿塞拜疆和乌兹别克斯坦这样的国家也会出现类似增长。 

一些观察者认为，最大的新兴市场是中国、印度、印度尼西亚和巴西。但是真正选择可以投资的市场时，我觉得中国电信市场并不是对所有的投资者都开放的，而印度的运营商已经过度饱和了。因此，我们更喜欢在一些中等规模的市场中寻求新的机会。 

管理变革

为了保持企业的竞争力，TeliaSonera的内部管理变革也在如火如荼地开展：企业文化、人员效率、管理方式和方法，以及成本控制，等等。

记者：TeliaSonera如何看待企业内部的管理变革？ 

Lars Nyberg：在竞争高度激烈的市场里，对一个老牌垄断性企业进行变革是非常棘手的事情，变革的难度极大。仅仅是变革文化，就大约需要七年的时间。TeliaSonera正力求加快变革进程，并从领导层着手。我们已经从一些成功的企业里，聘请了部分非常优秀的有不同工作背景和经验的人员来帮助我们实施变革。 

简单化也是我们愿景的一部分，我们希望使客户的生活更加方便。然而，我们还没能做到，比如有客户反馈读不懂我们的账单。所以，运营商不仅要提供高质量的网络、一流的客服和具有竞争力的价格，还要给客户提供简单享受服务的方式和持续运行良好的网络。

记者：您提到变革的过程很困难，TeliaSonera将如何客服这些困难？ 

Lars Nyberg：改变员工行为以及在公司内的行事方式需要一些时间。人们倾向于依靠自己的经验行事，在目前一切业务正常运作的情况下，推行新的工作方式会很困难。 

人力资源和沟通部门是企业文化变革过程中的关键，比技术更重要，因为这些部门的人员和工作方法能为公司的领导层提供帮助和借鉴。 

面对管理对象，公司还需要改进评估方式，我们使用的是六西格玛管理体系。当然还有其他好的方法，但重要的是评估方法的一致性和持续性。举一个例子，如果我们的客服中心回应客户的时间从一分钟延长到六分钟，我们不会草率做出任何结论。我们需要查明是否是来电数量增加了，是否是我们的延迟交付或者我们的服务有问题。最后，我们可能得出一个结论：我们的客服中心的绩效应该采用另外的方式进行评估。

记者：成本控制是变革策略的重要组成部分。在这方面TeliaSonera主要面临哪些挑战？ 

Lars Nyberg：从组织结构上来说，我们的运作成本不能高于对手。正是基于此，我们公布了一个56亿瑞典克朗（约合7.2亿美金）的裁员方案。这个增效方案最终将会影响到瑞典子公司的2000人和芬兰子公司的900人。同时我们也需要控制CAPEX。

记者：就CAPEX而言，您认为设备供应商能提供什么样的支持？ 

Lars Nyberg：这是我们共同的挑战。比如，如果我们希望看到移动数据业务的增长，那么定价和提供服务的方式都很重要。这需要我们具备足够的网络容量和可以承受的CAPEX。从长远看，让我们不断地投资以增加容量是行不通的。我非常高兴华为也基本认可这一观点。消费者不愿意承担包月费以外的费用，这意味着每隔一段时间，如18个月，设备商就可以以与现在相同的价格提供双倍的容量，我相信通过技术创新，华为是能做到这一点的。