怎样在降低成本的条件下实施呼叫中心项目并实现更高效率？呼叫中心项目定位和成本管理将变成调适性和技术性严密结合的工作。尽管项目管理经过近二十多年的高速发展，已逐渐形成了系统的方法论，对项目计划、启动、执行、控制等各个环节都作了阐述和解释，并发展出Prince2、TQM和六西格玛等针对不同行业和领域的优秀项目管控理论，但在实际应用中，项目发起人需要在正式启动前就本行业和呼叫中心具体特点对项目选择和既定目标进行调整深化，注意细节处理，才能使项目得以顺利执行和交付。以下几篇短文是结合近期呼叫中心的动态和本人在呼叫中心推行流程改造、系统变更、团队氛围建设等各类项目的一些心得和思考，希望藉此平台与其他从事呼叫中心建设或项目管理工作的同僚交流分享，抛砖引玉，互相借鉴。

（1）项目投资切入点是否正确？

目前经济压力下，以提高整体服务水准打造竞争优势的呼叫中心项目投资，几乎不易被企业高层所认同。毕竟以密集型效率提升而诞生的企业呼叫中心，50%以上的运营成本集中体现在座席员人工成本和场地租用方面，而笼统的客户体验值提升项目势必导致呼叫中心更多后期运营成本的投入。基于客户体验值提升的方案远远不如效率驱动和降低呼叫成本的目标来得更有说服力。

结合大多数项目范畴测量的根源分析理论，我们不妨用鱼骨图定位一下呼叫中心潜在的项目切入点。呼叫中心成本的关键影响因素是话务量和资源配置策略，因此针对这两个因素而设计的旨在实现效率驱动和呼叫成本降低的项目是有效切入点。

第一，如何降低话务量取决于业务接入模式的定位。当更多人工呼入受理量转化为客户自助服务渠道，则可以降低高峰时段的座席量和运营班次，保留的座席可以集中优势受理大客户业务和附加值较高的业务类型。挖掘呼叫中心互联网业务模式和电子交易支付平台的可操作性，您的项目则会更加适合企业的“保健模式”。国内大多数中小型企业客户更多愿意接纳网络受理模式，因此选择项目适用对象时不妨以这些客户作为测算基础，带入长尾理论在项目收尾的一段时间统计实施实际产出，同时也可以考虑交互语音业务平台IVR的整合，让客户可以在无法登录互联网时，通过电话接入企业语音播报模式的数据库访问，实时将客户所需信息编程后通过客户按键激活后台对应数据的语音播报资源。自助服务模式应考虑附加给客户的功能模块，让客户获得人工座席模式下无法得到的服务优先权、积分奖励计划、全天候接入、合作伙伴支持、快速身份识别、渠道促销信息，人工接入量的降低目标自然可在预算申报时获得部分管理层的支持，而当呼入量降低后即可以将部分班组改造成外呼或网络服务组，推动人工座席数量随人工接入量而调整。

第二，资源配置策略的优化将有助于提升呼叫中心的效率指标。呼叫中心的资源配置主要集中在班组设置、业务处理系统、业务分配规划、场地设施投入、管理幅宽、通讯技术支持和后勤服务方面。班组划分模式决定人员利用率的合理性和冗余能力，现行依靠业务类型、服务对象、支持语种的单一划分模式向多元化技能组转型应该可以促进流程改造。而业务处理系统也可以将重心偏向自助模块的开发和推广，将知识库管理整合至网页自助和人工受理应用模块，同步各种服务信息平台则可以向系统智能化、友好化迈进。话务预测和排班管理是呼叫中心业务分配规划的重点，主管业务能力应体现在排班计划和实时现场组织两个方面。业务分配规划需要更高效准确的测算，不论是系统预测排班还是其他排班模式，都是可以发挥用武之地的项目起点。部分呼叫中心都在面临场地设施扩展和维护的成本压力，高效合理的利用现有座席办公空间，并对未来3～5年的场地选址和平面规模设置都是可以降低场地租赁和交通费用的途径。此外，管理人员的配备也需要根据呼叫中心人员管理的精细化程度做出动态的调整，以满足业务可持续发展为落脚点，特别是对管理职责的界定和回顾，可以明确管理人员权责，提高整体管理幅宽。大部分呼叫中心都明确员工的电脑配置标准，随着更多集中管理的信息访问平台的成型，不妨考虑是否在硬件配置方面进行评估，同时在通讯技术服务方面也可重新考虑当期采购计划，以运营和维护成本的节约作为审视角度。