传统电信运营时代的呼叫中心在3G竞争时代如何演进、演化，是摆在电信运营商面前的一个重大课题。不仅要在软件、硬件上进行重大改造，更重要的是在流程上积极跟进。笔者将重点探讨在全业务运营的情况下，新的呼叫中心

如何由成本中心转变为利润中心，如何充分发挥呼叫中心的营销能力。

网格化营销的空中力量

全景式的网格营销在近一年来的电信竞争中初露端倪。按照地理位置进行的营销职能区划犹如在阵地上投放了地面部队，呼叫中心的加入，则如增加了空中支援力量，构建了立体化的网格营销队伍，使团队的作战能力迅速提高。但要使呼叫中心成为全业务触点，还有大量的工作需要完成。

◆建立移动网、固定通信网融合的呼叫支撑中心。在传统的电信业务网络中，每类业务自成体系，业务接入、业务管理彼此独立，互不交叉。在一个运营商中，甚至存在两个或两个以上的职能呼叫中心。传统电信营销时代，这种方式部署快捷、业务跟进迅速，但在全业务营销模式下，无法提供组合营销能力，远不能满足客户对综合电信业务的需求。当前，企业需要以全新的思路来规划、设计一个以综合业务为中心，具备统一认证、单点接入全程服务、融合计费的开放式呼叫中心，客户可在任何时候、任何地点以任何方式接入运营商网络，实现业务签约、使用、费用查询等。

◆构建移动数据业务统一认证、统一签约和查询/退订呼叫中心平台。

3G时代，运营商对数据业务渠道的掌控能力有减弱趋势，强势的软件厂商、终端制造商开始取得部分移动数据业务的定价权和营销渠道。以iPhone为例，苹果构建了iTues+App store+iPhone+Google+Yahoo+第三方软件商+电信运营商的产业链，在这条产业链中，电信运营商仅在末梢提供通信渠道。与苹果App store类似，诺基亚的OviStore、谷歌的Android Market、微软的Windows Marketplace等都可能成为下一个终端制造商版本的App Store。在这种情况下，运营商并不是无路可走的，而是必须尽快建立起自己的App store，呼叫中心在其中将扮演十分重要的角色。作为移动数据业务的集散地，呼叫中心可将无线数据业务直接分发到客户。为此，呼叫中心必须与运营商所有的增值业务平台进行互联，通过呼叫中心的统一认证，用户可以直接使用各种业务，并可方便地了解费用并进行退订。

差异化服务的支撑中心

电信企业在经营中逐步形成了这样的共识，水平一致的服务会降低高附加值客户对企业提供的服务水平的预期，而且对大量一般客户提供相对高水平服务会降低整体服务水平。因此，包括呼叫中心在内的客户服务已在引入分层管理分级服务的概念，针对客户群的贡献、忠诚度和信誉进行不同层次的管理；对不同层级的客户提供不同级别的服务，对其中层次较高的客户提供个性化服务甚至全程响应的贴身服务；对极低端的客户以及跳蚤客户提供基本水平的服务。

全业务运营时代的集团客户或政企客户具有高ARPU、高黏着度、高渗透率以及良好示范性等特点，成为各大电信运营商的重点争夺对象。如何为这些重点客户提供良好的通信及通信外服务，是呼叫中心建设和运营中必须重点考虑的课题。在以往的呼叫中心运营中，电信运营商倾向于按业务品牌来区隔用户呼入。在实践过程中我们发现，同一品牌下的用户并不具备太多的业务和需求的共同性，换句话说，他们的需求的共性并不大于普通用户之间需求的相似性。基于此，笔者建议对集团客户，尤其是政企客户提供专席服务。思路的转变需要支撑系统的更新。知识库也需要同步更新，基于同一集团下的用户具有较多的相似需求，我们可以通过其中一个用户的需求来开发本集团下其他用户的需求。

精确服务的点对点中心

我们经常听到用户抱怨，他需要的服务，电信运营商往往不能提供，而他不需的东西，则受到电话营销人员的轮番轰炸，不胜其烦。不同的用户其需求千变万化，因此，我们务必精准地寻找到用户的需求，并对用户提供精确的点对点服务。这需要运营商从客户的角度而不是从运营商的视角来分析决定用户服务需求差异的核心用户特征。要分析用户行为特征，有多个维度可考虑：用户平均ARPU、用户使用过的增值业务、用户以往投诉行为。运营商要抓住决定用户服务需求差异的核心用户特征维度，并且一定要从客户的视角来考核客户的差异。