2007年，联想以160亿美元的经营规模进入财富世界500强，成为中国大陆第一家在完全竞争市场中成长起来的世界500强企业。

联想一起，同样在市场环境下摸爬滚打起来的具有千亿人民币左右规模的企业，如华为、中兴、海尔、美的、格力、TCL等，构成了中国世界级企业种子选手的队伍。这个队伍还在不断的发展壮大过程中，它们将代表中国参加全球最高水平的经济竞技场，它们的成败得失以及进一步成长所做的开拓和探索，必将成为惠及所有中国企业的宝贵财富。

它们是中国实施改革开放政策的受益者，没有宏观政策变化所带来的企业外部环境的进化，也就不可能有这些企业的不断成长；同时它们也是改革开放的探索者、推动者和优胜者，它们的经营实践和发展壮大，成为中国实施改革开放的有效注脚和坚实基础，也为广大的中小企业提供了管理标杆和经营智慧。

无疑，在进一步向世界级企业迈进的道路上，这些企业会面临更加激烈的竞争和更大的挑战，一些赖以成功的经营将变得不合适宜，甚至成为企业进一步成长的阻力和破坏力，这需要企业继续以创新的思维、开放的心态勇于革旧布新，面对新的环境，迎接新的挑战，成为全球经济舞台上代表中国企业的胜利者。

“他不是一个人在战斗”，放眼世界经济和企业发展史，任何一个世界级企业的成长都因其所在国特有的政治、经济、文化、社会特征而体现出独特的基因特色。企业不可能脱离环境而存在，不同国家之间客观环境上的差异使得世界级企业的成长既有一般规律，也有独自的特色。做为后发国家，对于企业成长的一般规律，需要企业以谦卑的心态去学习，而对于创发性的要求，则要求企业以积极的心态去创新。同时，企业的成长，还需要政策、社会、学术、服务性组织等各方面的配合与支持。

高度不确定性的市场环境

财经作家吴晓波以《激荡三十年》为题，对改革开放30年的中国企业发展做史，以宏大的叙事再现了这30年间企业的风云变幻以及不同人物的兴衰沉浮，以企业管理的语言来描述，这是一个具有高复杂性和高变化性的市场，也即是具有高度不确定性的市场。这种不确定性既体现在宏观政策和理论层面，也体现在技术、管理等微观层面，使得企业在发展的道路了，既充满了大量的机会，也布满了无数的陷阱。所以我们回望30年的企业发展史上，不断有企业如明星般快速升起，但又由于各种各样的原因如流星一样快速陨落。

当然在成功与失败之间，更多的企业在成长到一定的规模之后就徘徊不前，遭遇成长的天花板而无法突破，企业经营者进一步做大的激情和勇气都日渐消退，开始沉醉于对个人财富和享受的追逐。

风险中往往孕育着机会，反之也然，机会之后风险也会如影随形，在30年的企业发展史中，大量企业恰恰失败于对机会的追逐。所以当我们去思索那些持续成长的企业能够持续成长的原因的时候，就不能仅仅把成功归结于抓住了某个机会，或某方面做的比较好，而应该进一步探究它为什么能够在这样一个高度不确定的市场环境中，能够躲过来自各方面的风险，抓住机会不断成长的更内在的机理。

联想为什么？

联想是中国企业中透明度最高的企业之一，从90年代联想崭露头角开始，研究联想的文章和著作就一直在财经媒体和书籍中占据重要位置，一直到现在，联想的一举一动依然曝光在各类新闻之中，但是这些事件的追踪和经验的总结中，我们能够知道联想在做什么，做了什么，却难以判断联想为什么这样做的原因。

当改革开放已经走过30年的历程，联想等市场化的企业也已经有了20多年的历史，我们把一个个鲜活的事件拉长为长镜头，在整体的脉络中或者可能找到一些更本质的价值。

在这个意义上，我把联想的成功概括为“积极的被动反应式成长”战略的成功。

这可以从以下几个方面来理解：

第一，在联想的发展史上，一直没有出现非常清晰的技术路线，并在这种技术路线的指引下实现本质的突破。2001年实施的三年战略规划，是一个相对主观和积极的战略路径，但也在随后的通过收购IBM PC业务走向国际化的新选择下半途而废。在企业发展的多个战略选择点上，联想都是在外部环境的压力或机遇下采取了被动反应式的战略选择，形成一定时期的战略聚焦。如成立之初，没有主导产品，也没有成熟的业务，只是从生存的角度看什么赚钱就做什么，但当发现汉卡这一可以做大的业务，就通过资源聚集快速发展起来带动企业上到一个新的台阶。90年代初联想业务也是包括代理、元器件、工控机、自主微机等囊括了当时可以做的几乎所有信息产品，当微机事业部在杨元庆的带领下显示出突出苗头的时候，就通过资源倾斜把微机业务做成了联想的支柱业务。同样在新世纪，联想的业务布局在电脑市场进一步成长遭遇天花板的时候，又一次呈现向多个领域发展的趋势，开始尝试从硬件到软件，从销售到服务，从主机到外设以及移动终端等众多业务，有在通过收购IBMPC业务走向国际化的机会面前聚焦到PC主业上来。

我们可以理解联想这样做的原因：在信息产业上，中国做为整体是一个跟随者、学习者，而不是引领者和竞争者，联想尽管出身于中科院计算所这一中国信息产业的技术高地，但是放到全球背景下，依然难以象IBM、英特尓、微软那样提出具有先导性的技术和概念。所以在这种情况下，以灵活的方式采取被动反应式的跟随战略是一个相对成功率比较高的选择。（在日韩一些产业发展的早期，也基本上是采取这样的战略）

第二，由于采取的是被动反应式的战略，在企业的成长过程中就会不断出现战略发散与战略聚焦的循环，当企业的主导业务具有高成长性的时期，企业会实施战略聚焦，推动和保持主导业务的竞争优势和不断成长，而当企业的主导业务处于成长的瓶颈期，企业就会相对向多个具有发展的可能的方向进行探索和突围。从联想的成长过程看，大致经历了三个大的发散与聚焦的循环，第一个循环是从成立到聚焦于汉卡，第二个循环是从90年代初的多种经营到聚焦于自有品牌微机并做到全国第一，第三个循环是从试图向服务、技术、全球化、互联网等多个领域扩展到聚焦于成为全球布局的电脑制造商。每一次聚焦，都把联想带向了一个更高和更大的平台。

第三，为了能够业务方向趋向明确的情况下后来居上，企业需要培养两个方面的竞争力：一是出色的执行能力，二是基于客户价值的应用创新能力。

联想的执行力建设主要围绕着三个主题持续：一是人力资源和制度建设，二是品牌和营销能力建设，三是信息化体系建设。

在人力资源和制度建设上，联想在借鉴国际上领先公司的先进经验的基础上，结合中国国情和自身特色，形成了一套比较完善的人力资源和制度体系，使得联想对于外部资源具有比较强的吸引力、开放性和包容性，也使得联想在收购IBM PCD业务之后能够比较顺利的渡过整合期。

在品牌和营销能力建设上，联想有一个相对持续的投入、积累和创新。联想是科技企业中较早重视营销能力建设的公司，并把营销提升到战略高度，从最初的 “研究员占柜台”，到科普推广，以及持续的体育赞助营销和对渠道体系的精心打造，联想逐渐形成了一套非常完善的科技产品营销模式。

在信息化体系建设上，联想是国内最早引入ERP的公司，并且克服ERP应用过程中普遍会遇到的人事、制度、流程上的冲突等各种困难，成功的把ERP体系植入公司管理中，成为公司的有机组成部分。

基于客户价值的应用创新能力使得联想在核心技术上并不领先的情况下取得了显著的市场效果，1992年，联想在全球率先提出“家用电脑”的概念，推出“联想1＋1”家用电脑。1995年，联想推出了“星座系列”多媒体电脑，开始引领中国PC市场发展从平台电脑、性能电脑向功能电脑和应用电脑时代的转变。1999年互联网全面兴起，但拨号上网的繁复操作让不少中国用户望而却步。在这样的背景下，联想于1999年11月推出了全球第一台具有“一键上网”功能的天禧因特网电脑。面对PC产品竞争日趋同质化的市场状况，联想通过 “以人为本”的系统创新，实现了“一键上网”、“一键恢复”、“双模式”、“信息安全”、“关联应用”等创新功能，将冷冰冰的平台电脑变为易用、人性化的应用电脑。不断的基于客户价值推出与市场需求相适应的创新产品，不仅使联想得以保持超过业界平均水平的毛利水平，还逐步树立了联想的高端品牌形象。

第四，尽管在发展路线上采取了被动反应式的战略，但是联想并没有消极的等待或徘徊，一直对行业的发展保持密切的关注和跟踪，一旦某些方向趋向于明朗或者出现机会，就会积极投入把机会转变为企业进一步提升的台阶。这其中由于判断错误以及其他原因，也会出现失误，如新世纪初对互联网的投入，以及2001 年开始的三年规划失利。但总体上看，联想一直对新机会和新方向保持一种积极的适应状态。

第五，对于涉及到不可逆的战略资源投入采取比较谨慎的态度，一般会在企业可以承受和风险可控的前提下尝试性的投入，只有当方向比较明确和比较有把握的时候，才会发力。对外部挑战保持敏感的关注，并且通过内部调整快速适应。

吉姆·柯林斯在《基业长青》中通过大量案例分析认为：卓越的公司要同时具有保存核心和刺激进步的机制，一个公司能不能成就卓越，不在于成立之初目标有多大，而在于是否能够基于核心的理念持续的积累，日积月累推动公司的不断进步。从这个角度看，联想面对高度不确定的外部环境和相对弱势的技术地位，把经营的重心放在了不断提升公司的基础管理能力上，并且通过对外部变化密切关注和快速适应，充分利用了机会，回避了风险。所积蓄的能量在特定时刻和机遇面前也能够爆发出来，把公司带到一个新的高度。