我从1985年加入上海贝尔工作至今，是上海贝尔发展的体验者、实践者和参与者，是随上海贝尔一起成长起来的。今天回过头来看上海贝尔的发展轨迹，可以清晰地看到，上海贝尔的发展基本上是五年一个阶段：1984年至1989年，是上海贝尔的创业阶段；90年代初到90年代中期，是上海贝尔的快速发展阶段；90年代中期到90年代末，是上海贝尔经营模式从生产型向市场型的转型阶段；21世纪，上海贝尔进入了新的发展阶段，通过机制体制改革和此后的转股改制，经历了新一轮转型，转型的标志是业务的多元化、解决方案的多元化、市场的多元化和增长方式的多元化。回顾既往，很多故事让我记忆犹新。

初创业高新技术领域第一家

上世纪七十年代末、八十年代初，我国刚刚开始改革开放，国际环境还有待改善，特别是主要西方国家在高新技术方面对我实行封锁的局面还没有改变，有的国家则从自身的经济利益考虑，对技术转让附加苛刻条件。这使得我们寻找国外合作伙伴、引进先进数字程控技术面临重重困难。可以说，中国当时走的是一条充满艰辛的道路。

在“七国八制”年代，程控技术引进当中遇到的首要困难就是政治上“巴统”（“输出管制统筹委员会”，简称“巴统”，其宗旨是限制成员国向社会主义国家出口战略物资和高技术）在高技术方面的封锁和限制。不论是在加拿大、日本，还是在法国、瑞典、美国，相关厂家都表示，卖整机设备可以，但对于引进生产线和技术转让，特别是引进大规模集成电路的要求“不予考虑”。除此而外，这些企业之所以不愿转让技术，还有一个重要的原因，就是当时对中国的经济社会发展，特别是电信业后来的发展潜力估计不足，对中国电信市场的前景不抱乐观态度。

在与欧美、日本等国家的一系列谈判受阻之后，似乎已经把程控技术的引进工作逼进了“死胡同”。然而，邮电部没有因为一时的挫折而感到沮丧、气馁，更没有对是否还要坚持“引进程控三原则”产生怀疑或动摇，经过分析、比较，邮电部确定将比利时贝尔公司及比利时政府作为一个突破口。为得到比利时政府的全力支持，以促成双方的合作，特别是帮助克服“巴统”的障碍，当时分管相关工作的国务委员张劲夫同志于1982年率团到比利时访问，为中比双方实现互利合作扫清了障碍，而且为此后我国的高新技术的引进开创了先例，积累了经验。在此之后，谈判协议的达成、上海贝尔的成立，都可以说是水到渠成了。

1984年，上海贝尔正式成立，成为了我国通信领域及高新技术领域的第一家中外合资企业。1985年，刚刚大学毕业的我进入公司。1985年10 月，上海贝尔厂房建设工作启动，当时我的工作是在厂房的地板上用黄漆“画线”，规划设备的安放地点。由于“大学生”身份，英语能力比较强，而进口设备的说明采用英文，当时我们身兼材料工程师、设备工程师、维修工程师等数职。在厂房初建时，由于道路对运输车辆的限制，当时我们只能在晚上工作。每天晚上10 点，整箱整箱的设备和材料被运进工厂，我们不但要负责卸货，还要进行合理的规划、安放，往往忙完已是半夜时分。回想当初，令我记忆犹新的是上海贝尔公司门口的小笼包铺子和四毛钱一块的冰淇淋。当时能够吃一块儿‘光明牌’已经是一件十分高兴的事情。另外，每次半夜忙完还能领到四个小笼包，都能令我们激动不已。

国产化带动通信制造业群体突破

由于长期的封闭状态，我国在通信技术方面与国际先进水平存在30年～50年的差距，电信网的主要装备只相当于美国1950年代初的水平，很多国外已经淘汰了的技术，在中国仍然唱主角。与此同时，国内通信设备制造业整体技术水平低，当时仅能生产少量的纵横制交换机，根本不能满足通信网大规模装备的需要。上海贝尔的成立，一举打破了我国通信技术，特别是交换技术严重落后于发达国家的局面，一步跨越了国外步进制、纵横制、空分程控再到数字程控的传统发展阶段，使得我国的通信技术水平一下子站到了巨人的肩膀上，与发达国家站在了同一起跑线上。

上世纪90年代初期至90年代中期，是上海贝尔创业成功、进入快速发展的时期。当时国内通信制造业中，上海贝尔是最有实力的一家企业。不过当时突出的矛盾就是快速增长的市场需求和公司生产能力的相对不足。企业要加快发展，怎么办？上海贝尔围绕两个主要战略来开展工作：一是上规模，二是国产化。

第一个战略“上规模”实际上就是扩大生产规模，实现产能的再打造。当时上海贝尔基本上每年都实现了产量翻番，从最初的年产量30万线到70万线、 140万线、270万线、540万线，再到600万线。上世纪90年代初浦东开发开放之后，上海贝尔抓住机遇，在浦东建设了新的大规模产业化基地， 1996年正式投产，从此以后产能的问题得到基本缓解。

第二个战略即国产化。实施国产化战略，不仅是企业自身降低成本的需要，从更高的层次来看，实际上也是政府的战略导向，是“政府搭台、企业唱戏”，通过国产化，能够使“引进、消化、吸收”战略真正落到实处，从而在此基础上进一步提高自主创新的能力。围绕着国产化的主题，上海贝尔做了大量的工作，并取得了成功。

但上海贝尔在国产化过程中并不是一帆风顺的，由于缺乏经验，某些国产元器件在稳定性、可靠性上出现过问题，甚至出现过批量性问题。在这种情况下，上海贝尔反复做好返修和召回工作，减轻用户的压力和损失。不管怎样，用户还是对我们的国产化工作给予了充分理解和支持。实践证明，上海贝尔的国产化工作还是非常成功的，十几年来，国内通信网上运行的都是我们国产化的设备，稳定、安全、可靠。

上海贝尔成功的重要意义，不仅在于其自身的发展，而且在于带动了包括程控交换机在内的整个上下游产业的发展，促成了后来我国通信设备制造业的群体突破。这一重要意义不亚于上海贝尔在解决我国通信网装备的需求方面所起的作用。在长期封闭的状况下，上海贝尔的成立为国内通信业打开了一扇眺望世界、了解世界的窗户，使过去基本与外界隔绝的、甚至不知道程控交换机为何物的国内通信科研制造部门开阔了视野，了解到国际先进技术的发展趋势和现代企业的经营模式，为其它企业后来的学习赶超提供了难得的平台。

1990年代初“04机”取得的突破、“巨大中华”的崛起，无不是建立在上海贝尔对当时世界先进的程控交换技术引进的基础上。可以说，没有上海贝尔的先导示范作用，就没有后来的“巨大中华”，也就没有我国通信制造业的群体突破，更不会有当今我国通信制造业与国外相抗衡、在世界占有一席之地的格局。同时，上海贝尔的发展，还直接带动了以上海贝岭为代表的100多家配套企业的发展，为提高国内大规模集成电路的国产化水平、填补国内微电子领域空白做出了重要贡献。

转股改制揭开世纪发展新篇章

从上世纪八十年代中期开始，中国的通信发展开始进入起飞期，全网的综合通信能力显著增强，网络和用户规模迅速扩大，技术装备整体水平大幅度提高，取得了举世瞩目的成就。

在中国电信业的面貌发生翻天覆地变化的过程中，上海贝尔扮演了重要角色。然而随着时间的逐渐推移，上海贝尔的发展所面临的内外环境也正在发生深刻变化。“九五”后期，着眼于企业的长远发展，国家作出了上海贝尔实行转股改制的重大决定，即：改变其中外合资企业的性质、改制为股份制企业、中方放弃绝对控股地位、向外方转让部分股权。上海贝尔的发展史掀开了一个新的篇章。

上海贝尔在酝酿和探讨进行转股改制的过程中曾经出现过不小的争论。争论的焦点之一是上海贝尔当时的生产、经营状况都不错，经济效益很好，有没有必要转股改制。一种意见认为即使是在上海贝尔眼前经营状况比较好的情况下，也有必要通过股权的转让，增强企业自身产品开发和技术创新的能力。但是也有人提出 “企业挺好的，干吗要转股啊？”，认为实现企业经营多元化和产品多样化的目标，凭企业自身的实力就可以做到，进行股权转让完全是“没有必要”。

还有一点，就是扩大与外方的合作，能不能，或者说有没有必要，放弃中方的控股地位。有人提出，即使要深化和扩大与外方的合作，也没有必要让出中方对企业的控制权。有的人更是把转股与是不是国有资产流失、是不是削弱了国有资产的控制力联系起来，甚至认为放弃中方的控股地位就是把上海贝尔人十几年来艰苦奋斗积累起来的资产和权益拱手让给跨国公司。

由于上海贝尔自身在技术研发和创新方面的实力有限，并不具备引导技术发展方向的能力，因而中方是否控股并非问题的关键所在，企业是否能够不断发展壮大，能否在激烈的市场竞争中始终立于不败之地，也并不取决于中方是否掌握企业的控制权。必须明确的是，转股不是单纯的“卖股”，转股改制的目的不是为了套取资金，更不是为了摆脱经营困难，而是着眼于增强企业自身的研发和创新能力，着眼于企业的长远发展。

后来的事实证明，上海贝尔的转股改制是国家在新的历史条件下及时作出的一项重要战略决策，其目的就是要通过转股改制，借助阿尔卡特的力量，帮助上海贝尔突破产品和业务单一、技术研发和创新能力薄弱的发展瓶颈，走上全球化发展的道路。而这一重大的战略重组，也给阿尔卡特带来了实实在在的利益：通过与上海贝尔强大的市场平台和本地化能力的整合，可一举改变其在华相对弱势的市场地位和力量分散、成本过高的局面。上海贝尔的成功转股改制，上海贝尔阿尔卡特公司的成立，对于中方及阿尔卡特集团来讲，应该是一个符合双方利益的“双赢”的结局。

作为通信领域第一家中外合资企业，上海贝尔在多年的发展历程中，创造出了令人赞叹的业绩，积累了许多宝贵的经验，对于带动我国通信设备制造业的整体发展发挥了重要作用。通过转股改制，上海贝尔以相对较小的代价，赢得了产品结构调整的良好契机，成功扭转了缺乏核心技术、研发实力薄弱的局面，为企业在新世纪实现新发展奠定了坚实的基础。转股改制之后的上海贝尔，以全新的姿态续写辉煌，走向充满机遇和挑战的未来。

企业发展有其历史足迹，给我们以启示和思考。上海贝尔过去是引进、消化、吸收高新技术企业的成功典型。今天，如何在引进、消化吸收的基础上再创新，不断增强自主创新能力，这是我们在新世纪面临的新课题，我们将继续努力探索，不断开拓，持续发展。