国内电信运营商经常面临两难选择：一方面，需要针对竞争对手快速推出新业务服务或资费套餐，否则用户可能流失;另一方面，这些业务服务或资费套餐无法在推出前进行严格的财务审核，由此可能导致补贴成本高于收益。而一旦停止这些服务，又有可能招致已享受这些服务便利的用户的投诉。

事实上，国外成熟市场的运营商也曾经遭遇过同样的问题，他们的办法是实施收入保障。目前，全球已有超过70%的运营商实施收入保障。 

收入风险控制的探索与困惑

收入保障是一种管理实践，主要指通过组织机构、流程机制和IT系统建设，找出业务流程、系统功能、组织架构等方面可能导致收入流失的风险点，并采取相应改进控制措施，以此提高收入管理水平、降低运营成本，并最终提升企业市场竞争力。 

事实上，在萨班斯法案对电信运营商内控水平提出更高要求后，国内运营商也开展了各类收入风险控制探索，他们在市场、计费、财务等多个系统中建立了业务稽核系统。通过这些系统的建设，运营商初步实现了对收入流失风险点的控制。但即便如此，很多运营商还是经常遭遇业务、财务数据不一致的困惑。 

在与中国运营商沟通中，爱立信发现造成这些困惑的原因是多方面的。 

首先，这些业务稽核系统大多局限在对子系统内部风险点的控制，而收入流失风险主要发生在不同部门之间的数据交互中。运营商实践中大量遇到的问题是不同系统数据不统一。而造成这一问题的根本原因在于，运营商不同部门之间的数据模型和对数据的定义不同，往往会出现拿苹果和梨做比较的问题。

其次，业务稽核系统由于局限在某一个子系统内，不可避免受制于上级对部门的考核诉求，而造成业务稽核“既当运动员，又当裁判员”的状况。对于整个企业来说，收入风险点存在于企业围绕收入的整个生命周期，风险仍然难于避免。

收入保障是一次管理机制创新 

收入保障强调收入生命周期管理，其通过建立一套端到端独立于各个业务部门之上的稽核体系，实现对从用户缴费、业务发生、内部成本核算，再到与合作伙伴分成的全面管理，从而改变目前各个部门对自己部门内部收入流负责，但却没有人对整个企业收入保障负责的状况。 

任何一次管理变革都需要组织机构保障、流程机制保障和信息化手段保障这三大基石，三者之间互相补充。而对于实施收入保障而言，最关键的是建立机制，即设立专门的组织机构和人对整个收入生命周期负责。

由于大量采用定制化软件及系统，缺乏相应管理机制会使运营商面临两种常见情况：收入保障系统虽然建立，但是却无法加以利用;或者虽然已建立，但在使用中却发现需要进行大量改造，甚至连数据结构都推倒重来。后者不仅浪费投资，而且会损害现有系统的稳定性。 

收入保障部门将负责对企业收入保障体系的成熟度进行评估，风险控制点覆盖率能否覆盖主要业务?各风险覆盖点控制力度如何?目前，爱立信已经建立了一整套成熟的体系和框架来对收入保障体系进行成熟度评估，包括组织机构、流程、控制点、系统工具等各个方面。

需要强调的是，在实施收入保障过程中，必须强调人的因素。一方面，实施者是否具有足够的执行力，另一方面，他是否能够得到高层充分的授权与支持。以欧洲某知名移动运营商为例，其在董事会下设立了收入保障部门，作为整个集团发展战略的重要一环。其认为，无论是新技术、新业务，越来越难以成为企业的有效核心竞争力，而内部的运营优化则可以造就短期内竞争对手无法超越的核心竞争力。

快时代的制胜法则

对于国内运营商而言，加剧的竞争、开放的产业链和用户多变的需求，使得他们必须加大对收入风险点的关注。 

随着电信业竞争加剧，对用户的细分不断深化。为了应对个性化的电信市场，运营商需要不断推出新的个性化的业务。这导致用户群体、业务和市场的颗粒度越来越细。过去靠规模效应发展的运营商面对新的市场环境，风险管控是必须的运营支撑手段。

此外，随着移动互联网时代的到来，产业链开放程度加深，新业务和新的商业模式层出不穷，也导致收入风险加大。而随着三家全业务运营商的形成，以及三网融合等带来的竞争加剧，运营商需要不断针对竞争对手的行动快速推出市场和业务举措。而这往往导致留给市场方案和计费改造的时间不足，由于目前运营商的计费系统大多采取定制化开发，引入新的工作流难度很大。即便完成计费改造，也往往缺少相应的验证，并给企业经营带来成本压力。 

目前，全球70%以上的运营商有专门的收入保障部门作为计费部门的监管面。这不仅是因为竞争的需要，也是面对市场饱和实现健康经营的重要手段。某发达国家知名运营商通过实施收入保障，每年挽回的流失达营收的1.5%。目前，国内运营商大部分收入增长来自业务增长和用户增长，而随着市场饱和，运营商急需寻找新的利润来源，收入保障就是运营商实现利润增长的重要途径。