目前我国电信运营商虽然已建立起比较完备的运营质量控制体系，力求通过对项目实施中重要环节的过程控制与人员组织管理，达到提高项目运营质量、加快项目运转进度，从而提升客户满意度与忠诚度，树立服务品牌的目的。但是，在管理大客户项目运营质量的过程中，存在着为了管理而管理、忽视客户真实需求的问题。研究上述问题对于有效平衡运营质量、加快项目运转进度和降低运营成本有实际意义。

业务运维两条线

项目质量管理包括执行组织确定的质量政策、目标与职责，从而使项目满足预定的需求。项目管理的过程涵盖规划质量标准、实施质量保证、实施质量控制等。

规划质量标准是识别项目质量要求并书面描述项目如何达到要求的过程。电信运营商对质量的规划体现在以业务受理系统为载体的已有业务流程中，在业务受理系统中，将项目执行各环节的时限进行分配，并制定如体现工作周期的业务开通实施周期、体现工作及时性的业务开通及时率等指标以进行控制。

该环节存在的问题是，运营商始终沿用业务、网络运维两条线分别制定指标，本应由业务侧驱动的项目最终在业务、网络运维两套系统中出现了交付时限不一致的情况，造成内耗及效率低下。

造成这个问题的根本原因由于，业务专业化分工细致，业务流程成熟度和复杂度较高。例如，目前某电信运营商北京分公司对于大客户工程项目的组织实施是通过业务系统和网络调度系统分别实现的，因此对于各工序环节的操作时限也分别基于这两大类支撑系统实现，只在关键操作点实现业务、网调两单合一。

这两大类支撑系统在部分工序环节交错重叠，存在部分环节承担的考核指标不一致的问题，导致有些部门为了完成业绩考核指标而调配网络、人力资源，却忽视了客户的真正需求。

不同指标缺乏统一

实施质量控制是监测记录执行质量，从而评估绩效并建议必要变更的过程。目前，大客户对工程项目的工期以及统筹调配资源协调性的要求很高，因此控制项目时间进度、压缩工期以满足客户需求已成为运营商提升大客户满意度的有效途径，同时也是考验其运营支撑能力的一个试金石。

目前在电信运营商控制项目运营质量的过程中，各种运营指标的监测均由业务受理系统自动完成。例如，关于及时率的指标，在系统中如果本环节的停留时间达到了系统要求完成时限的80%，系统将自动进入预警状态，提示本环节执行人员注意并视情况调整进度。

在业务支撑系统中，运营商从客户经理提交业务定单开始，基于业务流程系统对集团网管、各省公司的实施环节均规定了完成时限，并制定了完善的考核制度来保障。运营商根据标准工期/资源核查反馈时间来制定开通及时率考核时限，这样制定指标主要是为了对各环节的标准化管理进行考核。

不过这也带来了问题：把客户要求的完成时限和考核时限分离，有的项目满足客户的要求但没有达到考核指标，过渡强调压缩工期。同时，对于各省公司和集团网管的操作时限没能协调统一，而且对于调整项目进度的方式缺乏可操作性和灵活性，造成项目各环节张弛不一，浪费了人力和网络资源，起不到真正从用户需求出发、为公司创效的目的。

改进运营质量的建议

首先，规划质量指标时应关注业务及网络运维两套体系的一致性。要通过统计流程管理优化现有业务流程，统一业务、网络运维侧运营指标，建立科学的项目运营质量管理指标体系。

运营商可依据业务流程及标准化管理办法，从业务支撑系统中提取调查数据，通过统计方法和分析结果进一步了解现有流程的执行情况，从而对造成结果差异、流程缺陷的原因进行全面分析，并通过这些统计资料来持续改进既有业务流程。

运营商可将业务、网络运维两套系统关键控制点进行对接，建立一套运营指标考核体系，以业务侧受理信息为源头，将工程建设环节纳入业务支撑系统的管理范围，实现各运营环节的闭环管理。

其次，实施质量控制要以满足客户需求为目的。

在大客户跨域项目的执行过程中，应以客户要求完成时限为出发点来设置考核指标的控制点，应关注项目活动的排序，可根据不同类型的项目制定出分类项目进度表，明确各项活动起止时间及所要交付的成果或项目需要达到的程度。根据各业务流程工序的逻辑关系，参考已有经验，适当地调整时间，制定出切实可行的计划。

运营商需要通过判断项目的当前状态，对造成进度变化的因素进行分析，查明进度是否改变，在实际变化出现时采取应对之策。

对于大客户工程项目，如无客户需求变更或其他需要更改的原因，应按照既定的业务流程流转处理下去。对于因客户原因产生的项目延迟或者项目加急，应采取灵活有效的控制方式，项目延期、项目加急流程要具有实际操作意义。

Link：大客户工程项目质量管理的主要问题

电信运营商大客户工程项目的质量管理可以从两个维度来定义：一是提供给客户的通信产品质量，二是企业内部运营质量让客户满意。

目前，工程项目的质量管理存在多个不一致：业务系统和网络运维系统对时间要求不一致，客户要求和公司要求存在差异，省公司和集团公司的要求不统一。