不久前我回联想讲课，他们希望给公司的中高层团队谈谈站在PE投资人的角度如何评价公司等等问题。

课讲完后，他们的反应却是：你说的怎么跟联想的都一样？

我当时的回答是：如果我说的和联想的做法不一样，那就有问题了。一个人若在联想工作了20年，怎么可能在2年内迅速变形呢？我这一辈子尽管打了三份工，但也可以说只打了一份工，我始终没有跳脱出“联想”。

1990年加入联想之前，是12年在中科院的工作经历，大家都知道联想集团是从中科院中衍生出来的；而与TPG的渊源也始于联想，现在等于是又到联想的股东方工作了。

从企业到PE，恰恰又是联想20年的工作经验帮到了我。最初吸引他们的是我在联想学到的看企业、管理企业的经验，而把这些经验带入TPG以及其投资实践也是我能顺利融入其中的重要原因，因为TPG现在的很多做法和以前在联想时是通的，比如都是先找到企业的问题症结，然后再对症下药。

事实上很多细节上都可以看到我的“联想经验”烙印。比如说TPG要求达芙妮建立人才资源库、写和薪酬挂钩的KPI以及落实会议流程等做法，联想也是这么做的：每个人参加什么样的会、怎么开会等都有规定，而且周有周会、月有月会，“碰一下每个人的预设目标有没达到，如果没达到怎么办”。联想的实践已经证明，这有利于把企业中的每个人从等待老板的指令转变成一台小发动机。

甚至对如何预设目标？我给企业的说法都是“联想式的”：指标是跳起来能够到的。伸手能够到的不叫指标，因为不够挑战性；但跳起来够不到、搭梯子才能够到也不算指标，因为没有激励性。用通俗的说法解释清楚“很专业”的事情，是联想以及柳总的专长，而这种做法也深受企业家欢迎。

当然如果我现在说，我以前的经验在TPG完全没有问题那也是假的。

有一次我的同事跟我沟通潜在投资案的情况，他们会更看重公司的财务情况，而从我的经验看可能董事长的背景以及创业经历更重要。或许我跟很多企业家在一起的时候往往不谈PE，只谈行业甚至企业的问题，甚至是税收结构、薪酬结构等这类细节，也往往并非PE的典型风格。

而这是否也会引起同事的疑惑：我是站在投资人位置上还是站在企业那一边？

庆幸的是，这些“出入”迄今并没有出现大摩擦。我个人，用联想的同事特别是柳总的评价是：非常善于在不同意见和看法之间做沟通和融合。