叶小松将中国移动的这一转型期称为“无人之境”：公司发展到一定规模时，对未来方向的选择以及继续前进将变得更加艰难。当公司规模处于按照原有的业务模式想大却不能大、更不能小的阶段时，领导者因为准备不足会处于进退两难的境地。

    叶小松分析说，一个企业进没进入“无人之境”，从市场、管理、资金、发展模式和员工动能五个方面来可以分析。对于中国移动来说，如果排除资金因素，其它几个方面都显示出中国移动进入发展的“两难”境地。

    在模式上，中移动的收入增长模式已开始发生大的变化，以语音业务为主的收入结构重心转向移动增值业务，而这块业务一直还在探索和实验中，尤其是互联网方面的精英人才匮乏，以及在整合价值链上的合作伙伴方面亟需中移动在机制建设与管理上做出改变与调整。

    在市场上，电信行业的市场营销本来就是比较复杂的，而当业务结构发生变化之后，市场管理与营销将变得更加复杂，而这方面目前中移动的人才也是比较匮乏的。尤其是在全业务竞争环境下，竞争的态势已经发生了很大的变化，不仅要面对比原来更强大的新电信等直接竞争对手对市场和客户的争夺，还要面对更多其它的一些在价值链上举足轻重的新型企业如google、nokia、apple等潜在的竞争。中移动的市场营销管理人员更需要从战略竞争的层面来思考市场竞争的战术问题了。叶小松特别强调，在全业务竞争环境下，中移动的市场营销管理人员更需从战略竞争层面思考市场竞争的战术问题，尤其要避免“市场错位”。

    在管理上，中移动在过去9年中，内部管理与流程建设上已经取得了长足的进步与提升，尤其在东部沿海发达省市进步更加显著。但尽管如此，现实中各个地区在内部管理方面仍存在诸多难以匹配现在和未来竞争与发展方面的要求，比如建立以员工为核心的激励机制与人才培养体系、打造以客户为中心的服务营销体系等方面仍然任重道远，亟需进行更大力度的提升与变革。

    在员工动能方面，中国移动现在面临的问题是，基层员工已没有初期的创业激情。很多移动的领导都很“留恋”刚分营的前几年员工的工作状态，也很感慨为何现在的员工激情怎么就没有了呢？之前的那种士气和投入度似乎成为回忆了。因此，中国移动要解决的一个转型期的最关键问题——公司在转型和变革的时候员工的动能！

    如何走出这一困境？叶小松称，明确决策过程兼具昂扬向上的乐观主义精神，历经磨难而成长，应是中移动有效走出“无人之境”，突破瓶颈良好发展的必经之路。