进入2010年，记者从中国移动各地了解到，虽然各地集团客户发展战略已开始慢慢转变，不再计较一时得失，更多寻求长远利益。例如，在南方一些移动公司已将城市信息化作为切入点，对众多项目投入巨额资金，以期捆绑集团客户，是为“蓄水养鱼”战略。但据记者与中移动各地一些集团客户经理沟通的情况来看，各地公司对集团客户的首要认识，依然是希望其成为捆绑高价值用户的有效利器。

这一观念说白了就是，之前集团客户捆绑高价值用户很有效，现在面临竞争了，于是要努力做好，做好了之后干什么？依然是捆绑高价值用户。

这一观念固然正确，从2010年的具体市场实践来看，中电信在各地也将其政企客户战略聚焦到了中高端之上。

但是这一观念对中电信而言或许是合适的，对于中移动而言恐怕不成，即所谓“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。

例如，近期在中移动内部被各地集团客户经理广泛讨论的“安利事件”。通过与安利达成合作，中国电信将为安利主任级以上2万多销售人员免费提供2万多台手机，安利人员则承诺每月消费高额套餐。当然类似的故事过去一段时间发生了很多次。

且不论安利作为一家直销企业，其转向对中国电信的重要意义，此类集团大规模的入网事件，本身就具有良好广告效应。中移动内部人士也认为，“在中国电信挖转安利集团的过程中，‘商务领航’和‘全业务’起到了至关重要的作用。”

事实上，原因在于中电信与中移动的战略逻辑不同。

中国电信由政企客户带动个人客户，是一个由实践到理论的过程。简而言之，中电信去年携固移融合优势在各地拓展政企客户大大促进了其个人客户的发展。因而，在今年至少要发展4000万以上用户的大目标下，这一策略上升为集团战略。此时，政企行业客户在内部的重要性更为突出，因为“掌握了客户核心层级信息化需求，移动需求自然会迁移过来”成为共识。

相反，中国移动由集团客户带动个人客户的发展，是一个由理论到实践的过程，即理论上认为集团客户增加个人客户粘性的作用会越来越突出，于是2010年将着重考核集团客户的市场份额和ICT收入。但在这一过程中，突出的恰恰是集团客户的尴尬性。

所谓尴尬性，即中移动各地集团客户经理虽然在内部很受重视，但很多人很“痛苦”，因为不明白自己的方向到底是高价值用户(个客)还是集团客户(政企)。

事实上，在中电信大力开拓集团客户的时候，中移动的目标就一步到位在高价值用户了，而在中电信利用集团客户发力高价值用户时，中移动才发现自己建立的优势很脆弱。所以，对于中移动而言，不要再将集客开拓不利的原因推到固网受限上了，总想着高价值用户，集团客户的发展一定总会为个客让路，其基础自然不牢固。

同时，各地移动公司，依靠“基础不牢固的集客业务”，如企业V网和集团彩铃等简单个客业务或初级移动信息化业务，即便是发展了集团客户，其忠诚度也是有限的。没有掌握到集团用户生产流程等核心信息化需求，集团转网事件就会很容易发生，其中的高价值用户的忠诚度也就很有限。

看来，中移动的集团客户就是集团客户，高价值用户就是高价值用户，二者其实并构不成互为推动的充分或必要关系。记者获悉，中国移动2010年的集团客户主旋律依然是保有，至于保有的是集客本身，还是高价值用户，中移动各地还在踌躇中。