近来，天翼3G业务在各地的宣传声势较大，体验者队伍越来越壮大。由于开始时人们接触3G的起点差不多，所以许多市场人士常常在做大规模和加强融合上苦心孤诣，并未着力细分市场，未在拓展深度空间上布局谋篇。笔者认为，统一在天翼品牌下的3G业务，必须引入“细分市场”机制，从客户目标、服务提优、渠道联动等方面着手，为持续拓展天翼3G市场奠定基础。

细分目标客户，把握客户需求导向，分类引导

过去，只有在业务市场相对饱和时，人们才会考虑细分市场，谋求新的发展途径。但3G不同于之前存量市场的业务特点，时尚化、个性化、便捷化的特征预示着3G客户必须是：既源自原有制式的存量客户，又“高”于存量市场中最广泛需求的客户。所谓“高”，就是3G客户对3G的功能、网络、机型、服务等综合要求都要比2G或2.5G时期高。当前，一些年龄较长的成功人士、年轻的时尚人士成为3G客户阵营的两股主要力量。从现有的市场观察分析，不少3G客户在乎的是3G高速上下行的速率，这与3G技术对数据业务的高承载优势相吻合。而数据业务中的娱乐类、沟通类、商务类和生活辅助类应用，为细分目标客户起到引导作用。

天翼品牌面世之初，CDMA成为客户使用天翼的唯一移动技术，语音、短信、家庭宽带成为吸引这些天翼客户的主要手段，用这类手段对客户进行划分，主要体现在套餐的等级上，比较粗放。但是它大体适应规模发展天翼客户群时期的节拍。加上当时天翼增值业务较少，即使将目标客户划分得十分精细，也较多地体现在消费量和套餐形式上。随着3G增值业务的发展，客户的需求更为多样，对目标客户的划分更为精细。譬如典型的目标客户类别划分：身份划分——商务人士、高校师生、政府官员等；趣味划分——时尚一族、发烧一族、购物一族；人群划分——差旅人群、前卫人群、青年人群等；还有按行业划分等。此时，不能用几种套餐去满足所有客户的口味，也不能用芜杂的业务让广大的客户口味难辨。必须在细分目标客户的前提下，把握客户需求导向，实施分类引导，让每类客户都能享用适合其口味的“杀手级”应用业务。

创新融合服务，着力发挥长板优势，分层指导

天翼3G商用之初，不少尝鲜者捷足先登，然而受制于终端的缺乏和业务的不成熟，服务形式不够新颖。近来，笔者发现一些体验者的兴趣渐渐淡了下来，对资费的关心胜过对3G业务、功能本身的预期。照此下去，如果天翼3G和CDMA在营销、服务上几乎无差别，3G可捆绑的卖点依然和CDMA业务相差无几，那么3G技术特色会被实用主义者“无情”地掩盖。电信公司在经营移动业务时，可以引入“细分市场”机制，创新融合服务，发挥长板优势，分层次指导客户使用天翼3G。

第一，可以创新融合服务推进业务，细分各层面客户的需求，整合不同的需求要素，让服务的优势变为市场的强势，通过不同等级的服务形式，使多类客户群日益壮大。融合服务是拓展天翼3G市场的关键，但融合不是捆绑，更不是搭售，而是通过优势互补、能量汇聚，从而整体发力。譬如江苏无锡分公司将3G服务融入诸多行业的天翼OA、天翼监控以及物联网产业，让客户在尽享电信融合服务中体验天翼3G。

第二，电信自身的网络优势、数据业务之长和丰富的多业务融合，无疑是电信的长板优势。笔者了解到一家公安部门希望用3G技术引入警务通，由于先前一直使用某通信公司的手机业务，这家通信公司的3G业务更有可能进入公安部门。然而天翼3G的网络覆盖密集、范围广，尤其是电信服务融合化、支撑响应能力强，公安部门反复考虑后，决定选用天翼3G。

第三，电信的融合服务已在企业转型中起到至关重要的作用，也积累了一定的经验，应该充分运用这些经验。融合服务重在创新，在不同的发展阶段和多个服务层面能够实现融合和再造，让服务机制创新，服务方式灵活，服务力量强大，服务效果更好。创新给人的感觉就是简洁、易用。对于使用不同类型和数据业务的客户，电信在提供差异化服务中讲究融合服务，更为精确化和人性化，根据客户的偏好或使用业务的环境提供不同的服务，由此持续提升客户价值，并激发客户对天翼3G的兴趣。

第四，以人为本，分层指导，发挥拓展市场骨干队伍的作用。要激发联通转职人员的积极性，整合并提炼他们从事移动通信服务的经验，通过与原电信员工的技能互补，共同提高，形成一支中坚力量。还要注意根据员工的不同专长，让他们尽早融入市场，有针对性地培养应对不同消费层面客户的员工专家或业务骨干，分别为入门级、实用级、时尚级、高端级等不同层面的3G客户提供专业化和精细化服务。

开放渠道管理，充分盘活渠道资源，分档督导

在三大运营商网络差距逐步缩小、产品价格持续下滑、业务提供能力增强的现状下，能否提供温馨、便捷、个性化的渠道，成为运营商在新一轮竞争中面临的课题。因此，中国电信不断丰富并拓展天翼3G渠道。

近年来，电信公司基本以“自有渠道唱主角，合作渠道扮配角”为渠道经营的常态。随着客户个性化需求的日渐强化，加上客户在文化水平、经济能力、消费习惯等方面存在的多种差异，那种较单一的电信渠道逐渐捉襟见肘。渠道形式将日趋个性化和多样化，渠道功能将从力推主营业务为路径向以客户需求为导向转变，渠道拓展将呈开放式管理的态势。笔者认为：必须引入“细分市场”机制，使渠道对接的市场需求更为明确和细化，更要使渠道资源在丰富中不断盘活，通过分档次监督、指导，实现渠道效果最大化。

发展“伙伴渠道”。强调广泛的社会合作，携手邮政局、大型超市、电脑公司增扩网点式渠道，建立多方的伙伴关系，借助第三方广泛的客户资源和服务网点，选择适合自己的客户，达到合作共赢。列入伙伴渠道的单位同时也应该是使用天翼3G业务的示范点，以典型示范来拉动普通消费，应该是一条不错的思路。

设立“特色渠道”。特色渠道不一定是独立的渠道，但一定要凸显天翼3G的个性化特色，如：可将原有的营业中心改造成体验、营销一体化中心，客流量大的区域设立旗舰营业厅，在大型的展览场所建立品牌中心，对有特殊需求的高端客户设VIP营业厅，对一般客户设立可供客户提升价值的俱乐部，逐步丰富各层面客户的体验感受。

发掘“潜在渠道”。潜在渠道往往出现在主流渠道之外，当一些市场区域主流渠道无法渗透或难以介入时，只要发掘到潜在渠道，就会达到“柳暗花明”的效果。譬如在“校园迎新”活动中，学生代理往往是较理想的渠道，其流动性强、接触面大、灵活性高。潜在渠道不一定稳固，可控性较弱，它的渠道空间可能弹性较大，但只要把握接触点营销的规律，抓住每个接触点的机会，那么潜在渠道就会产生“以变应变，聚沙成塔”的效果。

加固“手机渠道”。手机经销商是运营商与客户接触的前沿，由于专营手机多年，他们更能了解客户的消费心理。同时经销商肩负着维修责任，维系客户的能力比较强。经销商应该是运营商的优质资源，也是容易失去的资源。电信公司必须吸收并稳固更多的具有良好信誉的经销商，通过他们化解渠道压力和风险。

对渠道的细分，虽然能满足客户多层次、多样化、个性化、私人化、便捷化等天翼3G的特点，但由于渠道划分不可避免的交叉性，可能会在发展业务中出现“渠道冲突”，为避免这一冲突，电信公司必须按照各渠道档次制定规范标准，进行督导和协调，确保渠道之间分工又合作。重视后台支撑，制作科学的流程，强化指导，适时培训，拾遗补阙，避免撞车。