电信运营商的转型已经历时多年，现在依旧在途中。电信转型就是要实现经营理念、业务形态和商业模式的转变，向集成化、融合化方向演进，提升综合竞争力和发展力。我国电信业转型的普遍实质是共同的，那就是面向市场，面向未来，建立实事求是的商业模式或企业运行发展模式。

国际电信运营商战略转型目标立足提升信息服务能力

传统电信运营商的转型，是一场系统的自我革命。随着电信业的发展，传统的话音业务增长空间日益狭小，非话音业务领域成为电信运营商重点发展的方向，努力构建自己的信息服务提供能力是电信运营商的转型目标。

为了实现转型，国际电信运营商大多提出了明确的转型战略目标：

（1）英国电信：英国电信集团的战略目标是，要成为最优秀的综合信息通信服务商。

（2）法国电信：法国电信的战略目标是，将把公司塑造为欧洲新型电信服务商的典范。

（3）德国电信：德国电信的战略目标是成为欧洲成长最快的综合电信运营商及领先的服务公司。德国电信的远景目标是：作为电信和信息技术行业领先的服务商，为社会创造一个美好的未来。

这也正符合当下“市场竞争激烈，创新就是公司重要的竞争力提升手段”的观点。有名的保洁公司、IBM公司、苹果公司、谷歌公司，都是以创新作为公司的核心竞争力，不断引领行业龙头。相反，那些缺乏创新力的公司，即使曾经无比辉煌，也会很快陷入发展困境，甚至破产倒闭，例如摩托罗拉公司、戴尔公司、雅虎公司、北电以及那些退出中国市场的日本手机公司。曾经的辉煌不能保证现有的发展，只有不断创新，才能立足市场获得发展。

面对日益激烈的竞争，电信运营商在创新方面已经做出了很大的努力，电信运营商越发摆脱守旧，越来越勇于尝试新鲜事物。

国际运营商策略借鉴：多管齐下，全面推进

策略1：调整组织结构，提供转型的组织保障

组织架构，是保障转型战略落实的重要制度保障。转型要求电信运营商的组织结构要基于客户需求进行设置，首先确定好客户群，再相应地设置对应部门机构。组织结构的调整方式有增减或者合并相关业务部门和子公司两种方式。

案例：法国电信的组织调整

2004年，法国电信将业务部门和技术支持部门进行重新整合为企业通信业务部、家庭通信业务部和个人通信业务部等5个业务部门，以及网络、运营商和IT部和技术和创新部等5个技术支持部门，从组织上保证业务发展战略转型到宽带、移动、商业用户等增长前景较好的领域。

策略2：进行网络升级，由话音业务向宽带业务转型，“融合”业务是主旋律

在电信运营商转型的过程中，在业务/产品方面体现了“融合”的理念，从一定程度上说，对客户而言，电信业务/产品特征的最大变化就是“融合”。电信运营商纷纷推出了基于固网、移动、宽带的众多融合业务以及融合品牌，品牌化经营成为新的经营方式。

案例：英国电信

英国电信是成功开展宽带业务的典型代表。“BT Fusion”是英国电信的重要融合业务。 “BT Fusion”具有多种主要功能：不必由用户选择最优的连接就能自动地选择最优的通信网络，用户可无线地方便地进行通话；用手机可进行SMS、MMS和数据的通信；利用一个个人号码就可使用移动网、企业通信网和公共网；无论使用什么网，用户可在享受同样品质的服务；可通过一个窗口，方便用户交纳费用；便宜的话费；可使用高档的终端。

策略3：勇于涉足新的领域，探索蓝海，主动构建新的产业链

现代的电信业已经超越了传统的话音业务领域，而是在更广泛的领域里面进行发展，电子支付、手机银行、电子票据、视频监控、位置服务、语音搜索、电子书、影音娱乐等等领域，都有传统电信运营商勇于探索的身影。

案例：日本DoCoMo

DoCoMo认为移动通信业今后必须增加手机的各种附加功能，通过开发和推广手机上网获取信息、购物和结算等多种衍生服务来创收，将手机发展成综合性的移动终端。

策略4：提倡“拿来主义”，积极学习IT、互联网企业，主动进行效仿

电信运营商的业务创新领域，越来越多的出现互联网业务和IT公司业务的影子，“拿来主义”成为重要的创新手段。

案例：中国电信的号码百事通和中移动的Mobile Marke

中国电信的号码百事通是受到谷歌搜索业务的启发，业内有“语音搜索”之称，现在，中电信的号百业务已经获得了众多商家和客户的认可，业绩稳步上升。

苹果的App store取得的成绩让众多公司眼热，软件商店成为新的热点，不仅手机生产商RIM、诺基亚开设了自己的软件商店，而且，中国的三大运营商都在2009年推出了软件商店。

创新是电信运营商转型成功的必要条件

电信运营商的转型，表面上看，是公司的转型，可以从公司的财务报表上得到体现。实质上是公司制度的转型，是人的理念和行为的转型。电信运营商转型是一项艰巨的工程，良好的激励机制是转型能否成功的必要制度保障。只有人员的积极性被调动起来，创造力才能涌现。

首先，创新具有不可预见性、不可计划性、商业价值的不可预测性等特点。

其次，创新需要自由的空间。但这样一来，里面蕴含着一个矛盾：一方面，创新是不可控的，另一方面，公司日常运作需要可控性。如何解决两者的矛盾呢？可以采取以下方案：

1、电信运营商成立独立的子公司，建立独立的激励制度，鼓励创新。

2、电信运营商采用股权投资方式（参股或者收购），投资到与电信转型相关的外部公司，借助外部公司的创新力和创新成果，提高自身的竞争力。

3、电信运营商采用合作联盟方式，和外部相关公司建立密切的合作关系，借助他人之力，提高自身能力。

4、电信运营商内部，可以建立创新激励机制，作为鼓励内部员工创新，树立创新文化的手段，这种创新激励机制隶属于核心的业绩导向的考核管控机制。

转型中的电信运营商很难处理这两方面的矛盾，但是必须处理好这两方面的矛盾。只要我们探索的脚步不停歇，用我们的汗水、我们的努力来润滑转型的齿轮，总有一天，电信运营商会成功转型成为具有积极创新能力的综合信息服务提供商。