经合并而成为全业务运营商的KDDI一经诞生便遭遇双重夹击，一方面，固网业务持续下滑使KDDI的地位岌岌可危，另一方面，日本移动老大NTT DoCoMo遥遥领先的市场占有率也令KDDI的移动扩张之路布满荆棘。以平滑演进特性而著称的CDMA技术给危机重重的KDDI带来了曙光，利用CDMA技术优势的窗口期，KDDI快速切入3G市场，从名不见经传的移动新秀一跃而成为与日本一流移动运营商分庭抗礼的佼佼者。面对滚滚而来的融合浪潮，KDDI的全业务运营优势得以淋漓尽致地展现，业务与商业模式的持续创新为其开辟了广阔的生存空间。

　　借CDMA技术窗口抢占市场

　　与在全球率先推动商用WCDMA网络的NTT DoCoMo相比，从2002年4月开始经营3G的KDDI并没有占据时间优势。为此，KDDI另辟蹊径，采用相对成熟的CDMA技术走差异化竞争路线，引领其在3G市场迅速腾飞。

　　凭借CDMA技术良好的后向兼容、平滑演进特性，KDDI得以在较短的时间内以较低成本实现网络部署和升级。KDDI在推出CDMA2000 1X业务22个月后，3G用户数就已达到1230多万户(见图1)，早其一步发展3G的NTT DoCoMo，当时的用户数只不过才240万户。借助CDMA，KDDI成功翻身。

　　在2003～2005年期间，KDDI一直保持着日本最大3G运营商的殊荣。迄今，KDDI的3G用户占比依然最高，达97%。3G用户数的快速发展直接拉动了KDDI移动用户市场份额的增长，2000～2007年期间，KDDI的移动用户市场份额从18%一路升至28.9%，NTT DoCoMo的情况却截然相反，移动用户市场份额逐年下滑(见图2)。

　　初战告捷的KDDI开始大力发展3G，并通过三种方式推行3G优先策略。首先，KDDI对TU-KA用户实行带号转移，并根据入网时间提供相应的优惠和补贴，同时逐渐停止对PDC网络的投资。其次，KDDI在2004年6月将其PHS业务售出，以集中资金和精力发展CDMA网络。此外，KDDI在营业厅只陈列3G终端，将其对3G的明确定位和产品特色表现得一览无余，优先发展3G的策略也更加深入人心。

　　在此基础上，KDDI对用户进行了细分和聚焦，针对特定用户群体推出多种创新的3G业务，吸引了大量年轻用户和高端用户的加入。

　　KDDI设计了一种称为MSC的问卷进行用户调查，最终将用户分成如下六类：T1(精益求精型)、T2(实用商务型)、T3(保守稳定型)、H1(领先流行型)、H2(传统理智型)和H3(重视价格型)。其中，T为Tool的简称，强调电信服务的工具性、实用性，H为Hobby的简称，强调电信服务的乐趣、时髦功能(见图3)。

　　KDDI首先从“用户获得的难易程度”和“用户的优质程度”两个角度进行聚焦，结论是T1和H1应该是公司重点争取的用户。其后，KDDI又从“用户的影响能力”和“被其他用户的影响可能性”对用户进行了再度聚焦，结论依然认为T1和H1应为重点争取对象。基于上述结果，KDDI的用户定位为重点争取高端用户，而高端用户则具体体现为T1和H1两类客户上。

　　“au”夯实优势地位

　　在日益追求个性化消费的当今时代，街坊文化逐渐成为主流，SNS、博客等C to C内容的使用量迅速激增。同时，伴随宽带通信技术的突飞猛进，歌曲下载、完整歌曲下载、电子书籍等下载型的内容大受年轻一代的欢迎。

　　在KDDI的移动业务体系中，基于CDMA网络的“au”业务品牌最具价值和竞争力，而音乐下载无疑是该品牌的“杀手锏”业务。2002年12月，KDDI在日本率先推出EZ“Chaku-Uta”音乐下载业务，初期主要提供15～30秒CD品质的歌曲片断下载，用户可以下载片断作为铃声，也可以享受美妙的 乐曲。

　　EZ“Chaku-uta”一经推出便得到大量用户追捧，基于其不俗的业绩和旺盛的用户需求，2004年11月，KDDI在3G网络上商用了新的铃声/音乐下载服务(EZ Chaku-uta Full)，成为全球首家推出整首音乐下载的运营商。目前，KDDI共有6万首可供下载的歌曲，音乐片段的总下载量已经超过了3亿次，完整音乐下载业务也在推出后8个月内下载量突破1000万次，截至2007年10月，完整音乐的下载量已突破了1.5亿次。

　　“无论何时何地，轻松享受音乐”是KDDI在音乐下载业务上的理念，继完整音乐下载一炮打响后，KDDI又于2006年1月推出了LISMO音乐服务。LISMO业务实现了手机与计算机的无缝连接，用户不但能利用PC把网络上下载的音乐以及CD上的歌曲转换到手机上，还可将手机下载的业务复制到PC上，通过PC轻松实现歌曲、音乐的购买和管理。LISMO音乐服务让 手机和PC靠得更近，音乐下载触手 可及。

　　在成功推出多项音乐下载业务后，KDDI对用户需求的把握已近乎炉火纯青，通过定制手机提供音乐服务成为其下一个目标。2007年底，KDDI联手索尼推出“au×Sony MUSIC PROJECT”项目，将LISMO音乐服务与索尼爱立信的WalkMan音乐手机、硬盘音响NETJUKE进行联动，使从“手机铃声”下载的音乐能够通过WalkMan播放或复制到NETJUKE中。KDDI还为此推出了全新的电脑音乐数据管理软件LISMO Port，该软件能够综合管理先把手机下载的音乐文件保存到电脑里，然后再将其传输至WalkMan的全套操作。

　　在手机音乐业务有所建树后，KDDI开始将势力范围向互联网领域扩展。随着手机上网速度的进一步加快，同时使用手机和电脑上网的人数也在增加。根据日本总务省2005年进行的通信使用动向调查，移动终端用户为6923万人，电脑用户为6601万人，同时使用移动终端和电脑的用户为4862万人。KDDI看准互联网市场潜在的商机，提出以手机为起点的门户层面接触点扩大战略，于2007年9月开始运营手机与电脑一体化的门户网站au one。通过该门户网站，KDDI使手机成为网络的主流，同时，电脑也能带来“au”手机般的个人世界，无论何时何地，用户都可通过手机/电脑统一获取自己的信息。

　　从种类丰富的个性化业务到外观时尚的定制手机、以及令人爱不释手的小件饰品，“au”被成功打造为一个时尚品牌，引领着日本通信市场的消费潮流。目前，“au”已成为KDDI的重要组成部分，旗下收入约占KDDI总收入的80%以上。自KDDI于2002年4月引入3G业务以来，绝大部分“au”业务用户纷纷升级到3G服务，截至2007年4月份，约有99%的“au”用户已使用了3G服务。

　　包月制助运营商与用户双赢

　　随着竞争的加剧，电信运营商普遍意识到，每比特价格成为提供高级应用和丰富内容的障碍之一，为此，必须降低每比特的资费。在快速繁荣发展、竞争异常激烈的日本通信市场，KDDI灵活的资费设计成为其获取用户的关键要素之一。

　　KDDI针对流行者、创新者、追随者分别制定不同的套餐，早在2003年11月，KDDI就推出了4200日元包月、用户使用不封顶的套餐。考虑到年轻人消费能力有限，2004年8月，KDDI推出了中档次的2100日元包月套餐。2005年5月，KDDI再次细分市场，推出了1050日元的低档次套餐。三种套餐，计费合理，使得用户选择更加灵活，使用更加放心，目前有超过90%的EV-DO用户选择了包月付费的方式，其中约6成达到了包月的上限。

　　通过灵活多变的资费套餐，KDDI与用户实现了双赢。包月付费模式可以打消用户顾虑，放心消费。对于运营商而言，实行包月付费不但能增加业务收入，还能平衡网络流量负担，避免网络出现忙闲不均的情况。

　　定制终端确保零库存

　　在KDDI迅速崛起的背后，定制终端功不可没。KDDI自身拥有专门的研究机构，在市场研究、技术和产品开发领域都具有很强的实力，这种实力反映在终端定制环节就是对用户需求和市场走势的准备把握。

　　在合作中，首先由KDDI根据市场调研的结果决定今后将要向市场提供什么样的业务，以及手机需要什么样的功能来配合这些业务，然后把这些信息提供给手机生产商。手机厂商(绝大部分是日本厂商，日本手机制造商在产品款式、质量等方面具有世界领先水平)根据KDDI提供的需求清单，提出一年后的终端产品的设计计划，然后是双方的研发人员切磋交流，KDDI会派出自己的软件设计人员、内容开发人员和外形设计人员参加，直到最终设计定型。

　　功能丰富、外观时尚的手机成为KDDI吸引用户的一大法宝，为其3G发展注入了全新的活力。KDDI 每年都要从厂商处定制1200万部手机，由于定制前对市场做了充分的调研，这些手机基本实现了零库存，有些热销手机还出现了暂时供不应求的现象。

　　借力MNP抢夺存量用户

　　2006年10月24日，日本正式实行移动号码携带(MNP)政策，允许用户在不变更手机号码的情况下，在NTT DoCoMo、KDDI、Softbank Mobile之间自由转换。

　　虽然根据日本当时进行的用户市场调查，“au”是用户最想使用的业务，但是面对这场规模巨大的用户争夺战，KDDI丝毫不敢掉以轻心，在推进音乐、通信与广播电视融合以及Web2.0业务发展上下足了功夫，以吸引更多用户转网。最终，KDDI在这场竞争中脱颖而出。在MNP政策推出一年半的时间里，每月签约到KDDI 3G cdma2000网络的用户都要比加入到其他运营商3G UMTS网络的用户多，截至2007年3月，KDDI共从MNP业务中获得了115万名用户，流失29.7万名用户，成为日本MNP政策的最大赢家(见图4、图5)。

　　FMBC确立核心竞争优势

　　宽带化正在成为不可阻挡的趋势，不但固定通信开始从ADSL向FTTH发展，移动业务也在朝宽带方向迈进，同时，数据业务增长放缓，语音业务更是一蹶不振。对此，KDDI核心技术统括本部部长安田丰认为：“在这样的情况下，不论固定网络还是移动网络，都必须有质的改变，从而能以低成本灵活应对不断增长的数据流量，总之，不论固定还是移动网络都必须朝综合、灵活的方向发展。”

　　作为一家全业务运营商，KDDI在发展固定移动融合业务上具备得天独厚的优势。KDDI的目标是，为客户提供一个可以在任何时候、任何场所享受各种各样的服务，却不必考虑使用不同终端的便利通信环境，为此，KDDI提出了FMBC融合战略。与其他大多数运营商不同的是，KDDI的FMBC融合战略创新性地引入了广播业务，使用户可以根据所处环境的变化，随时将服务切换到手机、电视等不同的介质上。

　　同时，KDDI在固定通信、移动通信和互联网领域均可提供丰富的业务，如光纤入户、电路租用、蜂窝移动电话、移动互联网等，通过将这些业务捆绑，KDDI能更好地满足企业用户和个人用户的不同需求，使其全业务运营能力得以充分发挥。