“共和国长子”的特殊身份和各种保护性的产业政策，让很多中国国有企业在竞争激烈的市场中能够独享一片相对安静的乐土，但也常常遮蔽了这些企业自身的奋斗和努力。到底是外部的资源还是内部的能力成就了这些企业的业绩？两者往往难以分离，这也是很多中国国有企业难以单纯从企业战略、内部管理等经营管理视角去评判论说的原因。

即便是龙生九子，也境况各有不同。作为中国市值、利润最高的企业，中国移动的巨大市场成功，往往被归因为两个简单因素：第一是由于特殊市场环境和行业特征所形成的垄断格局；第二是中国人远远超出想象的无线通信需求井喷，而很少有人会从这家企业自身的管理、能力文化去寻找原因。

　　不过，随着收入、利润和市值日益高企，“CMCC”这个平实的字母组合越来越多地被拿来和Vodafone、AT&T、T-Mobile等国际电信巨头相提并论。实际上，中国移动的规模早已超越这些同行，而它的内部管理、运营状况也越来越多地出现在全球商业研究机构、咨询公司和商业媒体的视野之中。根据奥纬咨询对全球通信、媒体和科技行业数百家企业的调查和统计，中国移动的股东绩效指数（SPI）以402排名第五，印度的Bharti Airtel以547的股东绩效指数排名第一，但中国移动的规模将近它的十倍之巨，在规模接近甚至相差数倍的企业中，中国移动高居榜首。

　　值得注意的是，股东绩效指数是一个倾向于衡量企业效率的指标，而非规模，而且这是一个通过技术处理后消除了各公司因所在的领域及运营地区而造成差异后得出的指标。我们通常都认为，效率是无法通过市场垄断地位的形成而得到提高的，实际上，缺乏竞争反而会降低效率，而新兴市场所带来的价值提升因素也被极大程度地排除，如果前述的两种外部因素都摇摇欲坠，这就不得不让人们将审视中国移动的眼光投向了公司内部：从资源占优到能力领先，到底它已经走到了哪一步？

　　就在人们开始认真对待中移动竞争力的时候，恰好迎来了几个极有可能将中国移动原本安然享受的资源优势剥离殆尽的危机：尘埃落定的电信重组及其随之而来的一系列非对称管制措施不但让重组后的新联通更加强大，更让中国电信这个新对手加入了移动通信的竞争格局，按照全业务运营竞争、共享网络基础设施等一些新的产业发展思路，中国移动的竞争优势“存量”将逐渐面临消弭；而中国政府对3G时代的布局，也通过将实力最强大的运营商中国移动搭配前景最不可预测的TD-CDMA标准的方式，在运营商竞争的起点就做出了一次巨大的对冲；而看上去不那么迫近、但也许实际上是更加重大的产业变革在于，互联网与移动通信无法避免地渐行渐近，给运营商带来了电信网络“去运营性”的终极问题。面对这些接连而至的挑战，中国移动做好准备了吗，危机能否成为这家企业彻底蜕变的契机？

　　似曾相识的新起点

　　今年，一家名为中国神舟通信有限公司的民营企业采用Wifi Mesh技术在湖南省常德市进行的无线城市建网试验，受到了业界和媒体的广泛关注。这家公司计划通过与深圳市坤宇通信技术有限公司——同样也是一家民营企业的合作，在2009年启动“无线城市”计划，预计五年内将在北京、上海等14个城市投资超过100亿建设高速无线宽带网络，建设跨内地和香港的无线城域漫游网络以及相应的收费、运营模式。这不是第一家进入电信运营商业务领域的民营企业，但神舟通信选择切入的时机和方式都格外令人寻味。

　　多年来，除了通信设备领域和电信增值服务领域有少量的民间资本外，中国电信市场还是少见民营企业的身影，尤其是需要发放牌照的移动通信运营领域，更是毫无疑义的禁地。

　　“无线城市”是指通过建立覆盖整个城市的无线网络来提供互联网等通信服务，由于需要高昂的先期投资和丰富的移动运营经验，通常认为移动运营商是最有可能引领它走向商业成功的候选者。但由于目前还缺乏合理的收费模式和成功的先例，三大电信运营商都对有着“第五公共事业”之称的无线城市持极其审慎的态度，电信重组和3G上马等因素更是让它们放慢了步伐。而神舟通信恰恰选择从无线宽带进入运营领域，尽管大规模的投资还没有真正开始，但它已经至少说明了两个问题：第一，民营资本在曾经被认为是铁板一块的移动运营领域里看到了一丝罅隙；第二，一种全新的力量进入了移动运营领域。

　　风起于青萍之末，今天这些不起眼的零星变化，也许就昭示着明天的改天换日。尽管对于语音网络价值的评估不能完全套用著名的梅特卡夫定律，但它的价值与规模仍然成正比，一张语音网络的价值要么就迅速扩张，要么就迅速蜕化，而且，过于小的独立网络价值必然趋向于零。于是，电信运营领域的竞争颇有些城头变幻大王旗的意味，领先与落后的切换格外具有戏剧性，当年从中国电信拆分出中国移动的时候，被迫从电信分出的员工还颇不情愿转去前途未卜的移动，而仅仅在几年之后，移动的吸引力就把电信远远抛在脑后。而经过此轮电信重组，通信业的竞争格局又会如何演变？

　　已经有电信专家言之凿凿，在3G的第一轮竞争中，胜出者将是中国电信。中国通信业知名观察家项立刚认为，由于在3G的第一阶段，对消费者选择起到决定性作用的因素将是网络，而中国电信采用的CDMA2000制式较为成熟，中国电信可以通过软件升级，不需要重新建设网络就在短时间内建设起一个全国覆盖的、用户体验相对较好的网络；采用WCDMA的中国联通需要通过升级和优化，两到三年内才能建立一个优质的网络；采用TD-SCDMA的中国移动则可能需要更高的投入来重建，并且完善3G网络。因此，在3G的先期竞争中胜利者非中国电信莫属。而随着三张不同3G网络的成熟，中国移动的品牌、服务、移动运营经验等因素的作用将在中长期竞争中慢慢显现出来。

　　这是一场似曾相识的竞争局面，Gartner咨询公司把电信竞争分为四个阶段：首先是有无的竞争，也就是我们俗称的“接入为王”的阶段；然后是价格竞争，这是考验运营商降低成本能力的阶段；接着是服务竞争，它考验的是运营商在内部管理和创新能力之间的平衡，最后是商业模式和市场结构的竞争，那些无法适应产业形势变化而进行变革的企业最终将被淘汰。这四个阶段也是一个企业的竞争优势逐渐内化的过程，越往后就越考验企业的内功，领先企业的优势也越发难以逾越和动摇。看起来，在面临重新洗牌、布局的3G时代，三大电信运营商很可能将把这四个阶段从头开始再演练一遍。

　　当危机成为转机

　　给最强大的运营商搭配最不成熟的网络制式，这无疑是国家为了尽可能形成一个相对平衡的产业竞争格局而做出的考虑。但如果仅仅由于这个政策起点，就重新陷入谁分的网络资源占优谁就能够实现领先的局面，这不但是国家产业政策的失败，更是企业作为一种组织的失败——资源的优势无疑能够帮助企业获得成功，但如果最终的格局仅仅就取决于资源的初始配置，竞争的过程就浓缩于政策决定的博弈瞬间，那么企业自身的战略主动性何在？充其量只能算是一个运营单位。更何况，电信网络的相对优越性从来都是一个动态营建的结果，电信发展史上充满了技术优越而市场失败的例子，同样也不乏技术落后但市场领先的例子。

　　而要求三大电信运营商在今后的移动网络建设过程共建共享基础设施，共享铁塔、杆路及其他传输设施，则不仅仅是监管当局出于成本和社会资源经济性的考虑，更是希望新一轮的电信竞争能够迅速跨越接入为王的第一阶段，进入到加德纳所描述的价格竞争，乃至服务竞争、商业模式竞争阶段。

　　从设备提供商到运营商再到增值服务商，电信产业链的格局形成已久。这条产业链的特点是建设者与使用者分离，设备供应商提供网络设备，然后通过施工建成网络，运营商的职责是建设、管理、维护网络，向客户提供服务，增值服务商在运营商的服务基础上提供更加细化的服务。由于网络最终归属于运营商，而且基于“功能源于网络，业务需要付费”的原则，全新业务的引进最终需要运营商对网络进行改造，所以，最大的话语权掌握在运营商手里，从产业链的价值分配来看情况也是如此。

　　而强大的运营商并不是所有网络的特性，拿我们熟悉的另外两张网络来说，数据通信领域就没有真正的中间运营商，互联网是一张张原本分散的子网络相互连接而成的，它起初由一个一个的大学和科研机构各自独立建设，然后通过统一的协议进行联通，“自由连接，免费使用”的观念在这里大行其道；而有线电视网络的主要价值则掌握在内容提供商的手中，网络运营商只是提供简单的接入功能，只收取少量费用。

　　我们可以说每一张网络都有自己的特性和基因，但它们选择从另一个起点开始并且生长成我们完全无法认识的模样并不是不可想象的。实际上，从移动互联网开始，原本差异较小的全球电信运营商模式开始发生分野，互联网和运营商之间基于思维模式和利益格局的冲突也逐渐显山露水，比如，以Google为代表的互联网企业以“网络中立”的主张，要求运营商网络公平、无条件地允许互联网服务商接入，不去干涉其传输的内容或者服务。Google与T-Mobile推出的G1就是其中的代表。而包括中国移动、AT&T在内的运营商，显然希望维护运营商原本的价值主导地位，中国移动总裁王建宙清楚无疑地表示：“我们提供管道，但我们不想沦为‘管道’”。

　　对于移动的未来在于移动互联网这一观点，人们似乎已经没有异议。中国移动话音业务收入目前占其总收入的73%，专家预计，这个以语音收入为主的盈利模式只能让中国移动维持5年的较高速增长，但5年之后如果盈利模式没有变化的话，则必然陷入滞胀甚至衰退。如果说，仅凭5年后的产业趋势中国移动还可以边观望边试错，用资费高昂、业务稀少的移动梦网来三心二意应付的话，那么现在，竞争对手的压力已经迫在眉睫。中国电信业已经高调亮相并即将放号的移动品牌“天翼”，主打的正是“互联网手机”的概念，它将通过CDMA+Wifi的“C+W多技术融合”产品，将传统互联网的低资费政策直接移植到移动互联网，这对于用户来说自然吸引力十足。

　　中国移动对移动互联网的犹疑并不难理解，与传统的电信经营模式相比，互联网上免费盛行的盈利模式显然与运营商的盈利思路之间水火难容，正是互联网先入为主的免费模式让运营商在推广无线邮箱、无线聊天、VOD视频点播等业务时遇到了很大障碍。只有引入中国电信这样的产业“鲶鱼”时，后进者才会祭出这种可能同时也在为自己掘墓的杀招。

　　在一次著名的演讲中，王建宙说，中国移动需要互联网疯子。中国移动需要融合更多的互联网因素，这早已尽人皆知，这句话中更值得深思的是“疯子”一词。它现在所要面对的危机既来自新的竞争者和竞争技术，也源于已经取得的成功，自满的心态可能导致对危机视而不见，对变革貌合神离。这意味着，中国移动必须采用超常规的做法，才能够打破自己惯常的思维模式，破解它现在所面对的难题。