中国移动目前拥有超过4．2亿的移动客户。个人市场的用户份额处于绝对领先地位，但集团客户市场，仅拥有不足250万用户，在用户市场规模及集团客户运营支撑规模上，落后于原固网运营商，处于不利局面。如何拓展集团客户成为运营商全业务时代亟需考虑的问题。

发展集团客户八大难点

德瑞电信咨询基于对某地区集团客户忠诚度的实地调研发现，对中国移动来说，集团客户忠诚度具有值得重视的现实问题：

第一，全业务解决方案压力显现，产品不能满足全部需求。

第二，客户需求细分粗放，客户需求传递不及时。客户需求没有进行有效分类，难以准确满足客户需求：没有将集团客户需求与个人客户需求做有效分解；没有将企业客户与政府客户的需求做有效分解；没有区别集团客户需求与个人需求，做到两者有机结合。客户需求的传递没有建立标准化的传递通道，信息反馈流程不清晰，信息反馈处理能力低，反应速度不及时。

第三，客户对产品或解决方案的认知度远远高于真正的使用率。以移动电话会议系统为例，知道该产品的客户数约为使用该产品的四倍。

第四，集团客户购买解决方案审慎度大大提高。集团客户已经迈过对信息化产品熟悉的阶段，进行购买决策日益审慎，促销难度较以往明显加大。约3／4的集团客户都有要求体验，详细了解后再决策的意愿。

第五，营销服务存在一些亟待解决的缺失。主动营销策略缺乏，难以应对市场变化；营销方案针对性不强，造成营销效果不佳；营销信息管理系统对营销资源的管理力度不强，造成营销资源尤其是信息资源散点、孤岛现象明显，效率难以发挥。

第六，集团客户经理团队建设有待提高。客户经理市场拓展能力不足，急需提升团队素质；客户人脉资源往往在客户经理手上，而客户经理岗位频繁变动，容易引起服务脱节与客户疑惑，导致客户忠诚度难以提升；客户经理职责分工不明确，导致市场反应速度较慢，急需完善客户经理分层分级管理制度，将客户经理的职责进一步清晰化。

第七，集团客户服务意识有待强化。客户投诉处理速度较慢，对客户满意度造成负面影响；缺乏端到端的客户服务投诉机制，如投诉处理的回访机制与回访人员分工机制等；服务意识不强，特别是特殊事件的处理失位，制约了危机公关能力。

第八，中高层依然是企业集团信息化决策的关键。“专线＋固话”依然是集团客户企业当前最需要的业务。话费、产品便利性依然是当前客户最关心的重点。当前阶段，集团客户企业与从前相仿，依然将短号类业务，集群优惠通话，工作便利性作为最重要的购买考虑因素。

四大策略发展集团客户

综合以上问题，德瑞电信咨询认为，中国移动可从以下策略出发，对集团客户实施有效的忠诚度提升与挽留策略：

第一，基于区位经济差异与客户需求细分开展客户关怀。大部分城市或地区，都有自身的区域性产业特色与宏观环境特色。不同的宏观环境区位特色不仅需要不同的产品捆绑重点，同样需要差异化的客户关怀。不同类型的集团客户也需要不同的客户关怀，如政府集团客户决策人与大型企业集团客户决策人适合的客户关怀策略不同，应基于对决策人深度了解的基础上区别对待。

第二，基于核心产品提升客户深度捆绑能力。首先，需要克服原来产品多而散，形不成资源合力的弊端，打造几个核心产品，对于大型政企客户，以定制化业务包为主，对中小型企业客户，则以核心产品为主，添加客户需求模块；其次，在当地重点产业集群上，往往会有配套企业的存在。在这种情况下，可考虑从产业集群的龙头企业着手，使龙头企业成为移动的集团客户，在信息化管理的趋势下，龙头企业的选择将在很大程度上决定配套企业的选择；最后，对于中小企业繁多的区域，以行业协会作为重点拓展点，达成协会推荐、基地体验的目的。

第三，基于后台支撑机制的完善优化服务水平。首先，完善服务资源协调机制。建立以集团客户细分为导向的“资源协调”小组，实现跨部门的资源协调，为客户提供一致性的界面服务。该小组可由高层发起，集团客户部门牵头主导，相关部门有机配合，并建立常态机制，形成对资源的统一协调与配置；其次，建立客户细分关怀机制。针对不同行业，不同企业的重要性（A／B／C类客户），实施常态化的关怀活动；营销一线公司负责制定年度的关怀主题，由集团客户部以及各区分公司负责实施（关怀的主题可以分为“回馈”、“沟通”、“提升”、“优化”四大季度主题）；第三、改进客户投诉及时响应机制。主要有统一的客户投诉界面与渠道；统一的客户投诉响应队伍；统一的客户投诉监察制度；第四、优化一线服务人员激励机制。优化原来的客户经理激励制度，将客户忠诚度作为考核客户经理的一个重要指标；在集团客户部内部设置“集团客户部总经理奖”，每季度考核一次，激励客户经理以及一线服务人员的积极性。

第四，基于渠道的联动优化提升营销能力。首先，适度扩编：优势资源向优势区域。优势行业与优势客户集中；策反竞争对手的关键客户经理；建立集团客户产品“虚拟销售团队”，按集团客户市场竞争的需要进行统筹招募；其次，压力分流：做好实体客户经理、代理商、社区经理与电话经理、集团客户热线等电子渠道的均衡，优化渠道配置，将实体承载的压力尽量向电子渠道分流，特别是以信息化提升营销信息管理与共享，提升营销资源利用效率；第三、人员增效：与铁通客户经理资源整合培训，提升规范性，尽快形成客户经理全业务整合营销能力；通过实战培训，模拟销售场景演练，客户经理交流论坛多种形式提升客户经理素质，尤其是危机处理能力；第四、通过拓展集团业务代理渠道，弥补集团客户渠道的不足，加强对集团客户的规模覆盖；同时也可以占领和控制优质渠道资源，为全业务竞争做好战略准备。在营销一线，以区域为基本销售责任单位，以电子渠道、实体渠道、合作渠道进行辅助覆盖，专业化团队进行协同和支撑。