产品利润模式，是传统模拟电视普遍采用的模式。在这里，数字电视的不可模仿的、有生命力的新产品，是本盈利模式的重点。数字电视与模拟电视在盈利空间的抢占，无异于红海中争夺有限的空间。但是，数字电视频道甚至整个产业创造自己的媒体产业链，以更多的盈利模式组合，成为强有力的互补价值链，就可以层叠攀升。把属于自己的一片蓝海开拓出来，您将可能成为时尚体验和数字整合营销的先锋。

    目前，很多频道、技术提供商等都采用的是价值链压缩模式：有多少个压缩利润的钳子，钳子的攻势水平如何在加强，我不说大家也知道。这是不利于一个产业的发展的，同时，也催生跨价值链环节的集团产生。

    提到创立行业标准，大家不要认为高不可攀，也不要不以为然，对于一个年轻的媒体名称“数字电视频道”或者“互动电视”、“IPTV”来说，谁把这个行业标准做出样板来，谁就能够成为富有广告效应的媒体。厦门大学的黄合水等人的《2007电视媒体广告效应系数研究报告》中，有个媒体广告效应系数（CMEA）及其对照表，这个对大家有很多的启迪，可以找来看看。因为长期以来，对不同电视媒体广告投放效果差异的衡量和研究都集中在“节目收视率”、“时段收视率”、“收视份额”、“开机率”、“到达率”、“到达频次”、“暴露频次”、“毛评点”、“千人成本”、“点成本”等“收视率”相关的指标上。举个例子来说，一个观众从中央电视台收看一次广告跟另一个观众从地方台收看一次同样的广告，他们看到广告的内容一般不会有什么差别，在“收视率”指标体系中都是一个毛评点，是等价的。但是这两个观众所受来自两个电视台广告的影响可能是不一样的，两个电视台的传播效果是不等价的。因为不同媒体施加在广告上的影响也不一样，正如人们常说的，同一句话由不同的人说出来，效果是不同的。既然收视率指标体系无法全面衡量不同媒体之间广告投放效果的差异，广告投放效果还受到媒体之间的差异的影响， “媒体广告效应系数”也就有了它成为行业标准的可能。

    以下迈克尔波特竞争力砖石体系构筑了数字电视盈利模式的基础。

    简单解释盈利树 

    先从根说起。时间利润包括三层含义，一个是某个频道每天的首播时间和重播时间，第二个是某个频道的收视时间（收视率等），第三个，也是最重要的，是相关时间（包括频道品牌线下活动、技术互动、节目单搜索、网络点播等不少于7种）。整个产业利润就是时间的总和。

    再说主干利润。主干利润，是指可以依靠一种利润就可以生存的利润。不同的产业环境和阶段，主干利润是不同的；有时，一个技术创意往往就可以出现一种主干利润，往往这是一个频道或者一个产业的核心竞争力。目前，时间利润转化为主干利润主要有三条途径，包括传统植入利润、互动利润和战略合作利润。

    传统植入利润，我在这里就不多解释了，一个没有深刻理解电视行业传统植入利润的团队，是不适合按照我的盈利树来思维的，不理解数字概念的时候，是不能学加减法的——这也许是中国特色，因为原来交很少的钱就可以看到很多相对免费的专业化频道，如果不清楚旅游卫视的生存之道，你怎么做旅游数字频道？我国广电业传统植入利润，其实可以写一本书的。有的数字电视频道，如探奇类频道，依靠传统植入利润，就已经可以生存。

   互动利润，我想简单说一些。主要是明确一下概念。互动并能产生利润，这就是它的概念。举些例子说明：

    1、双向机顶盒条件下，观众看到某个购物频道的物品，按下遥控器互动键，确认购买；

    2、双向机顶盒条件下，观众看到某个汽车试驾，按下互动键，浏览这款汽车相关资料和本地购买地点；

    3、单向机顶盒条件下，你进行付费准视频点播；

    4、入户定制活动中，观众因为喜爱你的附送活动，订购了你的频道；

    5、有偿参加了电视节目的录制或者主持、编辑；

    6、观众参与了你的体验活动，并且付费参加……

    能互动，不能产生利润，或者不能立即间接产生利润，就不属于互动利润。举个例子，你设计一个利润链，只要用户持有订购你频道的证明，就可以去打8折购买某个品牌的汽车，同时，汽车经营店要再给你1折的回扣。但是这种品牌的这种折扣，不是唯一和最低的。许多观众去了汽车店，但是都选择了另外的折扣，你没有换回钱来。这就不能规划到互动利润中，仅仅可以勉强归入战略合作利润里，但是回报方式等细节是不同的。

    战略合作利润，有必要列入重点。有了合作，还是战略性的，并且给自己产生利润，这是很多频道、技术提供商、内容提供商等赖以生存的利润模型。

    解析主干利润，最好用主干利润所支撑的枝条利润来进行。因为涉及太多竞业禁止，我仅仅用战略合作利润来索引。

    枝条利润包括部委、财团、终端等整合利润。当一个频道主要采用了战略合作利润模型时，建立多少个枝条，是最头疼的事，——有的无法成为枝条、只是叶子；枝条不足，发展必然畸形。有人为了保险，把三种主干利润的比例就定位为：

    传统植入利润：互动利润：战略合作利润=6：3：1

    其实，这是对自己不负责任的。有远见的频道，都把战略合作利润作为自己在产业中稳定壮大的基础，努力规划和实现枝条利润。

    一种主干利润的枝条多少合适？我觉得数量其实不重要，关键是枝条利润占你总体利润的百分比。如果心里没底，还是不要少于8个为好。

    以中国气象频道为例，依托中国气象局，形成部委整合，与国土资源、农业、交通、环保、林业、水利、卫生等部门形成联合，产生一定服务利润；频道的上司是华风气象影视信息集团，是国企，形成稳定的现金流支持、内容互动支持和营销支持等，因此产生财团整合利润；与中数传媒整合，归属央视品牌，形成落地入户的终端整合利润；还有手机增值、网络、公关广告、出版、气象相关实体等的整合产生利润。

    以上利润的一体化整合，并形成一个有机的战略利润图形，枝条利润模型也就搭建完毕了！

    再比如，CCTV证券资讯频道的地方运营CEO模式（设三级，然后在节目销售、SP增值服务收入、广告销售收入等方面进行分成），就是一种不错的整合地方优势的战略合作模式，有的频道在全国建立各级制作中心，也是利用自己品牌整合地方财团和关系优势的很好模式。

    当然，战略整合还要根据自己频道实际和战略合作对象的配合度来确定，比如CCTV证券资讯频道计划与银行、酒店、证券公司、期货公司、股票软件公司等战略合作，感觉是涵盖或者与其极为相关的，但是他们是否热衷你的战略模型，你有没有能人与他们对接？这些还是未知数的。

    不是没有模式，而是没有能人去实施。很多频道都沉浸在传统模式，而不是创新模式。所以，我特意把叶利润分为两个部分，——说句很武断的话，创意利润占总利润的80%左右，当然，频道间还有一些差异。所以，依靠传统利润，养活不了多少频道。一些传统利润，没有新的创意，利润值也不会很大。一棵树，某片叶子吸收的营养，一定是它认为最直接和恰当的。有的叶子还会开花、结果，——有的树的种类就是不开花结果的，所以我们的利润树取其共性，只设计到叶利润。常青树可能对大家更有意义。

    叶利润我不好说太多，因为不好把人家赚钱的点都透露出来，现仅把我列出来的做一下索引，个别的做一些深入剖析（这里只透露收入部分）：

    先说传统利润：

    集成收视费：节目包销售后自身分得的收视费

    单一频道视频业务：单频道销售的收视费和频道视频点播等收视费

    栏目与活动的结合：一个栏目本身是一个活动，以活动利润来支撑栏目，以栏目作为活动的媒介窗口。

    植入广告：很丰富的内涵，举个例子：谈车的保养的节目，都用一个品牌的车。

    内容运营与增值：节目拍摄时就赚钱，内容具有一定商业化；再比如动画片制作方给频道交钱让你播，为的是延伸产品的宣传。

    话语权经营：比如碟市频道，就是通过媒体的嘴，来说某个光盘内容的优秀；再比如，早教频道，一个儿童教育学校，依靠你来说出它的方法世界领先和在当地是最好的。

    作为媒体的活动利润，如大赛、募捐等：频道是媒体，人们还不习惯，一般都归为某个电视台，特别是还带有原来电视台台标的数字付费频道。如果你是一个特殊的台标，那么你的媒体价值，就要通过整合部委、省市政府和著名企业品牌等来体现，最简单的办法就是活动。当然，作为媒体，主办或者承办活动，是可以有预期利润的，因此是比较保守的聪明之举。

    深度整合营销：目前这已经是大家认为很传统的了，主要是策划一个打包售卖的产品，涉及电视、报刊、互联网、手机网甚至公关企业与零售店，电视频道播出只是其中之一和不可缺少的。这个大都与活动有关，也有新产品商业发布等使用这个策略。一些增值模式也属于此类。

    ……

    再说创意利润

    频道赞助：就是在原有栏目冠名基础上，进行频道冠名，给与相应回报。贯穿一个动画频道的卡通造型，其附加值和品牌效应足以证明此利润的博大。

    布网圈地与特许加盟：主要是我上面提到的整合各地方资源，共同把盘子做大，优势互补、互相协作、各取所需。

    核心技术创造：不要等技术公司帮你做事，根据需求进行创新，用技术实现频道的核心竞争力和特色。技术提供商和设备提供商要与每个频道结盟研发，而不是提供泛泛的技术。还有一点很关键，创造效益的关键是新的服务，而非新技术本身，——这就要求技术平台邀请各方面增值业务服务商共同规划，像移动梦网那样在全国发展几千个增值业务服务商，共同推进技术改造，同时获得各自清晰的现金流。”

    与内容的相关服务：比如做游戏频道的，提供游戏策略服务；做音乐频道的，提供音乐光盘和演唱会门票；做经济频道的，提供经济咨询等。

    行业培训：比如与车相关的频道提供车模培训；动漫频道提供动漫培训连锁教育机构；DV频道提供DV培训，甚至电视技能培训等。

    终端内置：主要是多种终端内置频道，并提供更新渠道。这主要是重视集团用户，扩大频道覆盖从而产生不违背相关禁止前提下，开拓出清晰现金流的新的售卖体系。终端内置还有在电视机存储器或者小区服务器内置可点播的本地内容的模式。小区人工内置、更新点播频道或者网络自动更新等综合内置很有发展前景，尤其是对于数字互动电视。

    入户定制活动：入户定制本频道或频道包采取的整合营销活动。后面将展开解析。

    平台嫁接：主要是利用数字电视包含的有线数字电视、直播卫星电视、定点无线数字电视以及高清晰电视等形式，综合互联网，进行平台及其技术嫁接，从而产生增值利润。这一点，还不好讲更多，但是实在很重要，——数字电视的内容制作创造出新的产品，原有的发行方式（如点播、自我选择、可控制性等）变为持久、不可替代的模式，给传统电视视听以重创，意义确实深远。

    资本运作：利用频道实体，进行融资上市等活动。

    ……

    从盈利树上，我们看到，数字电视产生效益的途径有许多：被点播盈利、制作内容过程中收费、内容播出收费、内容互动收费、内容二次营销盈利、相关活动盈利、栏目冠名、活动和产业整合等等，还有降低成本。有了这个盈利树构成的模式系统，我们就看到了适合数字电视的道路，而不是物理意义上图画。

    融资、上市，是许多频道的设想。这也许是未来十年内的事实。在财团的支持下，兼并或合作与自己频道相关的媒介，有偿链接所有相关网络电视台，让内容增值在出版光盘、手机电视、网络点播和其他媒体，扩大自己的媒体力量。形成一定程度上的不可复制性和稳定现金流，就可能得到股市的青睐。但是要注意掌握“度”和节奏。也考验着频道是否被中国观众认可，甚至是频道总利润预期是否准确、频道定位和栏目组合是否科学。

   我比较推崇对于终端客户的营销。

    这种营销包括对终端客户精确的把握，全方位关系的建立，以及传媒产业价值链的延伸等等，其实是事实和公共信息之上的附加值经营。我曾经说过：数字电视入户定制其实是一层窗户纸，数字电视盈利其实是很简单的事情，就看能不能转变观念，去做。

    我认为，在这方面要加强价值链的薄弱环节，突破地方运营机构的限制，策划和运营第二条频道定制收益线。以全国的市场运营姿态，把相关客户和资源集中到某个频道入户定制中，细分和联合地方数字电视营销商，进行整合营销。

    当然，其中运作层面的策划还需要深化。整合营销也不是简单的语言能表述。而且即使某个频道成功了，但是成功范例由于多种原因还不能广泛复制。

    值得一提：创意营销，特别是终端用户的营销，其实离不开频道品牌传播，品牌传播其实可以产生或者促进利润：例如活动：买高清电视机送高清电视节目优惠券、数字电视好运三色球、3个月收视费送孩子送司机、月月赢大奖，地网推广评奖等其实都是促销活动，一些单频道或者频道包的品牌就在活动中进行了传播，使盈利空间尽可能多的渗入B2C模式或者B2B2C模式，而不是仅停留在把频道交给频道集成商或商家的B2B模式。

    借用一下北京中广网媒信息咨询有限公司 对淄博广电付费频道运营个案的分析，很能说明问题：

    4月份与中数传媒推出活动 ，

    5月份付费频道收入达到高峰

    9月份与鼎视传媒推出活动，

    10月份付费频道收入高峰

    11月份与华诚推出活动，

    付费频道收入持续攀升

    （此处图片暂传不上来）

    可见，传播是非常必要的，也是盈利树的养分。

    最后，我说一下数据的推导。

    大家最关心的，莫过于盈利树谁来买单：我们可以注意“金色的箭头”，这是产业的原动力，就是买单者。包括利润目标客户和股东等。利润目标客户可以说是跨产业的，包括商家、政府、企业、组织、终端用户等，还没有哪一个传媒产业有如此广阔的客户前景，这也许是三网必将融合的魅力吧。

    其利润预期可以用如下公式导出：

    某数字频道总利润预期=基数（1亿元/年）×频道内容竞争力系数（如动作电影频道为0.6、高尔夫频道为0.1）×活动整合能力系数（如跨国公关公司为2，省级媒体为0.3）×频道被集成合约（如北广牌照属省级印象，一般为0.6）×团队系数（等于技术创新能力+形式创新能力+融资能力+策划能力+营销能力等）×收视人口系数（百万做单位）

    其实，团队系数最大可以达到5。可见，未来竞争主要是数字人才的竞争。

    举个简单的例子，某个旅游频道总利润=1×0.1×0.2×0.7×2×1=280万元/年。这点钱连节目制作费用都不够，怎么办？加强每一个系数很关键。

    值得注意：旅游频道内容竞争力系数本来可以达到0.4,但是有旅游卫视，还有4个内容接近的数字频道，所以只有0.1。

    系数的研究是一个复杂过程，需要专家组确定，同时，要进行预算和决算的推演和检验。一定程度上，280万元这个结果还需要时间反复检验。

    在这里，频道总利润还不是收入的累加，是一种频道价值的模型推导。财务核算方面的总收入预算模型推导很简单，就是你的枝叶中每一项，乘以该项目的产业系数和自身竞争力系数。总支出预算就更简单了，据我了解，一个数字频道最低支出预算可以小于500万元/年，相当于一个日播的电视栏目。

    我之所以注重各频道的赢利（收入）问题，是觉得只有这里大都盈利了，整个数字电视产业才会由一个个品牌频道组成真正的内容为王的产业集群动力。只有各频道通过特定内容构造成一个个“虚拟社区”，数字电视一体机、IPTV一体机、国标芯片、有线电视运营商、频道集成商等的实际利益自然浮出水面，有线数字电视产业将逐步进入由“量变”到“质变”的“后转换”时代，产业链畅通，才不至于走入恶行循环的产业化环境。

    由于中国数字电视的特殊性，大众、分众及小众频道的盈利模式不尽相同，大家在应用盈利树的时候，要结合频道各种特征，独立搭建适合自己的模型，并尽可能用一元线性回归模型、产品生命周期曲线模型等科学预测自己的路径。还要注意不要被一些调研左右，比如下面这个用户对数字电视需求的调研，同样是纪实类、同样是娱乐休闲类，因为盈利树不一样，商业价值相差甚远。用户需求和商业价值的统一体，其实仅仅是考验大家语文水平，不是数据推导水平。

     （此处图片暂传不上来）

    按照一般的分配方案，有线电视网络运营商、节目制作商、频道集成商在付费收入上的分成为5：3：2或5：4：1，只有大家一起创造条件，让各频道找了盈利模式和动力，开放盈利系统，整个产业才会越做越大，达到多方受益。